假如市场上已经存在一款用户用的很好的产品，你还会做一款类似的产品吗？
如果你的选择是做，要么是因为你不服，要么就是心存侥幸
这个问题的答案，就是俞军的用户价值公式
# 互联网生态
俞军对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡，就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果。你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统
QQ是一条大河，微信是一条大河，百度是一条大河，百度贴吧也是一条大河…大河所过，形成自己的生态，巩固自己的水土
大河之间，小河水也欢快地流淌。看新闻、看菜谱、做运动、听音乐、看视频、订机票、买螃蟹、聊八卦……互联网上江河纵横，8亿网民各得其所，形成了互联网的滚滚流量
那么，如何才能拥有自己的河流与生态呢？也就是说，水源要从哪里来？
地球上的水的总量是13亿8600万立方千米，这是一个固定的存量。如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺
“强者为王、厚黑学、找靠山、崇拜资源、向权力寻租”，成为了存量竞争中的成功学
而当时，互联网是增量竞争，而不是存量竞争
想要建立自己的河流生态系统，从增量市场中找水源，比在存量市场中争水源更容易
我有个朋友刘韧曾经说过一句话：“我们信仰互联网”
曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁
比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者
服务好你的用户，不用怕那些大佬。这就是我热爱互联网的原因
# 用户价值公式
俞军的用户价值公式是：
用户价值 = （新体验 - 旧体验）- 替换成本
你要撬动一个用户，依靠的工具是用户价值
创业者很难打败BAT大厂，为什么？
比如，你觉得某个产品做得一般，自己可以做得比对方好，于是就杀进去。因为你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值
可是，用户替换是有成本的
用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等
比如，你想打微信。即使你的产品和微信一模一样，甚至更好；就替换成本来说，需要让微信上的所有好友包括家人、朋友、同事、领导同时也下载并注册使用，几乎不可能做到
所以，真实情况往往是，你付出了63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋
另一方面，BAT即使是后发，也及其容易打败创业企业，为什么？
因为在同纬度竞争里，体量大的占优位，即使她后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零
首先，BAT的产品往往用户体验都不错
其次，其品牌认知成本基本为零；只要渠道通畅，用户的获得成本几乎为零
最后，你已经把用户教育好了，用户切换为BAT产品的学习成本就为零
比如，市面上有很多音乐软件已经做得很不错了。腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了
这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你
所以，对于同纬度竞争，体量第一。如果别人已经先做了一个产品，即使你可以做得更好，只要对方体量远大于你，就放弃
那如果几个竞争者的体量差不多呢？
几个竞争者的体量差不多，就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战
而只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现；要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此
最后，小企业或新创业者的机会在哪？
存量市场竞争之所以很难，是因为无法打破他人的先发优势
小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场
*猎豹CEO傅盛的故事：
傅盛本来有机会在存量市场抱大腿，走上一条传统的成功之路。但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间
2012年，有人问我能不能投资傅盛，我说当然可以。原因很简单，互联网战争就是流量战争，流量资源最丰富的腾讯、百度以及新崛起的小米，三家一起扶植一个小兄弟傅盛，给的单一任务是让他替大家挡住周鸿祎
其实，如果傅盛善于抱大腿，当年他就不会离开360。江湖上手握流量最多的三个大哥，为这个小弟安排的路，傅盛还是不会走
傅盛的动作是派了一个团队到美国，干什么？不知道
这个团队为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。后来他们找到了猎豹清理大师（CleanMaster）这个项目，然后猎豹公司在美国上市了
傅盛为什么要这么做，又为什么成功了？
傅盛自己都说和360打得非常痛苦，虽然360软件最初是他自己从零做起来的，但即便是他自己，要按照自己曾经成功的路再成功一次，已经是不可能了。360打了3Q大战，把用户数扩展到了3亿，体量已经比猎豹大太多
傅盛说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打”
他拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360
这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值
傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化
这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了
存量市场里的既得利益者不需要考虑创新；而在蓝海市场中创新是新公司改变命运的唯一机会。蓝海市场的竞争原则就是速度第一，快速感染用户并铺开市场，让最多的用户体验到你，就形成了壁垒
没有创新的产品，不值得去做
在增量市场中找机会，创新是唯一的机会
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