补录上周发生的一些事。
（一）问题
首先说明，我公司不设置区域代理，采取的是报单制。也就是代理商发现商机后，将信息发给我们备案，对先报单的代理商，我们给以保护和优先考虑。但是由于一直缺乏详细的方案，我们每个区域经常会发生几个实力相当的代理商抢单的情况，碰到这种情况协调是很难的。
上周我这区域就碰到这么个棘手的事。
代理商A，在去年11月得知客户M要采购我公司设备，然后立即联系我公司报单，并提交信息如下：采购部门是甲，他和甲部门关系好；和领导（一把手）关系好；在当地政府领导关系也好。在A报单时，我们清楚的告知我公司制度：原则上谁先报单谁做，但是客户有明确指向或者先报单但是确实做不了，我们会换人，同时没有任何补偿。A接受这个规则。并且A带我见了客户甲部门的人，甲部门负责人明确表示要买，但是最近领导层调整，要等等。
三个月后，代理商B也报单（客户之前买的设备就是B卖的，之前的设备老是出问题）。从B报单时提供信息如下：真正的采购部门是乙，和乙的关系相当好；并且乙已经提交了采购报告；之前的预算是按照之前采购的同行设备价格做的，现在已经上调到能满足我们要求的预算；客户想直接和我们采购，以节省成本，希望我们能配合好他的工作；接下来客户采购部会联系我们；和领导关系也好，之前已经做了不少生意。在B报单时，我明确告知此项目已经有人报单，谁先报谁做，按公司要求在客户没有明确指向或者之前报单的代理商做不了，我们是不会换人的。B也认可我们的规则，同时表示在客户没有明确态度时，他保持跟进；如客户有明确态度，他立马退出。和公司沟通后，同意他继续跟进这个项目。
B的信息，经确认，属实。
A从报备后几乎没主动汇报过项目进展，在B接触我们这段时间里，每次询问A的意思就两点：我们要保证他的授权；他关系好没问题。
到现在，大半年时间过去后，A这边依旧如此，到上周该项目即将进入最后的采购流程，考虑到A的情况，公司建议A推出，因为评估下来A能成功的概率真不大。如果A 能退出，我们会考虑合适的补偿。
A坚决不同意退出，并表示要我们坚守先报先做的规则，表态不到最后不放弃。同时B表示对拿出钱补偿A不太接受，因为他觉得A并没做什么实质性工作。
（二）原因及对策
产生此问题的原因有二：
其一，公司的制度。在代理商报备制度方面制度很有问题：一个是授权选择；二是评估支持；三是退出机制，这些都没有细则。之前的谁先报单谁做这个制度，看似合理，其实问题很多，比如我这个案例中，先报单的代理商不懂运作，也无能力跟进；还有就是真正开始运作单子得可能报单比人家晚，或者几个差不多的后保单。
其二，对代理商过于依赖。客户的信息掌握不多，客户的关系不够深入。
对策改进：
其一，完善制度。
首先是代理商评估制度。对代理商本身要进行评估，不能代理商一接触就答应。代理商的实力、客户关系、过往业绩、项目信息、项目策略等。一定要评估出最合适的代理商。
改变授权制度。之前基本是先报单先给授权，给谁授权应该在评估过后或者到某一节点时考虑。并且给予授权就得签署协议和交付保证金。
完善退出机制。对代理商如何退出，是否给予补偿，要明确出来。
其二，加强我们自己的销售能力，尽可能完成项目推进。在品牌确认之后在考虑代理商选择。
（三）我的实际操作
吸取之前的经验和教训，对现在新项目我的操作如下（这里是指完全由代理商跟进的项目）：
1、代理商报备时，提供的信息不仅仅是客户名称。还要求提采购流程、采购角色、采购进度、预算等关键信息。
2、正式授权等招标挂网时再给出。
3、给一个月的考虑时间，一个月后如需要我提前给出正式授权，我这边也可以，但是得签署协议，交付10%保证金。我公司开出授权收，再有人接触我们，我们会直接转给他处理。项目如成功，保证金冲抵货款；如是项目跟进失败，只退回一半。
如果不需要提前给授权。我参考三个原则评估：谁先报、谁能做、客户意见。如果先报单但是不愿意交付保证金，后面有人交付，先报单的只能找有授权的协商。
以上处理是否合适，望同道多提意见，多出主意，谢谢！
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