继续梳理销售罗盘学习笔记。
四、三阶段九问定量分析
三阶段：识局、拆局、布局。
1、识局
识局是通过信息收集，分析商机四要素：需求、资金、决策链、时间。这个阶段要问三个问题：
第一问：客户究竟要什么？
以终为始是重要的工作原则，所以这个阶段，首先要明确的是销售目标，要弄清楚：客户要的跟我们有关系吗？有清晰具体的要求吗？有预算吗，预算从哪来？有期限吗？有竞争对手吗？
有了答案之后，我们还要反思一下，这是我们以为的需求，还是客户真正的需求？
第二问：我的位置在哪里？
要找到充分的证据证明，我在哪里，也就是弄清楚：项目处于什么阶段？项目的紧迫程度？有没有竞争对手、竞争对手都是谁？竞争形势如何，谁更有优势，在哪些方面有优势？
第三问：如何识别关键人？
这一问是找出项目相关人员、识别关键人、梳理决策链。需要考虑：哪些人参与？都是什么角色？起什么作用？以什么方式影响决策？还会不会有其他人参与？尽量减少我们未知的区域，扩大已知范围，识别的关键人是否准确、全面、还有没有潜在的关键人。
四类关键人：
最终决策者（EB）：关注投资回报、对组织发展的影响。
技术选型者（TB）：关注未来的工作内容、未来的工作方式。
应用选型者（UB）：关注在其专业范围内是否满足某项目特定要求。
教练（coach）：关注销售的成功。
2、拆局
拆局是分析局势与目标的差距，确定策略。
第四问：客户如何评价我？
客户的四种反馈模式：
（1）增长模式（如虎添翼）G：我希望比现在更好…… => 我们的方案/产品能消除或缩短差距吗？
（2）困境模式（亡羊补牢）T：我遇到了麻烦要解决，否则…… => 我们的方案/产品能解决客户的问题吗？
（3）平衡模式（我行我素）EK：我觉得现在挺好的，没必要改变什么…… =>怎么让EK发生变化？
（4）自负模式（班门弄斧）OC：我别人强多了，改变什么？要改变说不定还不如现在呢？ =>怎么将客户拉回现实？（PMPPMP）
客户对我们的支持或者反对程度：
第五问：究竟谁说了算？
不同角色在不同阶段的参与度与影响力不同。
第六问：他们到底想要什么？
我们带给客户的价值是什么？每个角色的个人价值是什么？他们如何认知我们带来的价值？
结果和赢是分别针对组织和个人的，结果不等于赢。结果与赢的四个维度：共识、明确、常理、不清。
3、布局
布局是根据策略，制定行动计划。
第七问：如何应对关键人
（1）四类关键人：
EB：支点 + 战略
UB：需求 + 共创
TB：尊重 + 标准
coach：信息 + 协商
（2）四种反馈模式：
G：给愿景
T：解决问题
EK：转处境
OC：PMPPMP
第八问：如何有效利用资源？
利用资源的原则：固强制弱，以优制劣。
制定行动顺序的原则：
Step1：先Coach（发展、获取/确认信息、策略/计划协商）
Step2：巩固强化优势（+3及以上、明确/共识、G/T等）
Step3：发展支持力量（+2~-2、常理、UB/L、EK等）
Step4：削弱反对（-3及以下、劣势/未知、用优势撬动）
角色顺序：Coach---UB---TB---EB
第九问：面对竞争怎么办？
二十字总体原则：固强制弱、因势利导、重点突出、以优制劣、兼顾全局。
五、实战演练体会
整个培训过程中，进行了三个阶段的实战演练：
第一阶段：项目意向阶段
这个阶段，我们对关键人的识别、影响力、参与度、反馈模式、支持度，都有比较准确的分析。但是在制定行动计划时，只考虑了需要拜访哪些人、采取什么行动、目的是什么、谁去，没有考虑行动顺序。
客户只有一个，友商有很多，行动顺序会直接影响我们的拜访效果。
第二阶段：方案阶段
方案阶段，我们注重了支持度比较高的关键人，并且分配了合理的资源、合理的行动计划，做到了重点突出、固强制弱。但是没有覆盖到对我们不利的关键人，没有考虑到兼顾全局，降低不利因素。
第三阶段：商务阶段
商务阶段，这个阶段重点攻关，下血本推进。但是行动顺序上，没有考虑巩固优势，强化支持我们的关键人。而是花了太多的力气去争取中立人员、想方设法干掉不支持我们的关键人。
六、总结
销售罗盘，将销售过程划分为识局、拆局、布局，提出了九问，帮助销售从人、信息、流程、资源四个方面做了量化分析，识别出销售目标、分析现状、找到差距、制定行动计划，形成销售的标准战术。一方面能够作为普通销售的基本套路，另一方面能够提高销售团队的控单力、赢单率。
作为销售体系内的技术团队，同样也需要销售罗盘，有助于技术与销售达成共同认知、有效配合、快速推进。
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