2、拆局篇
识局篇是分析形和势，识别出关键人。接下来的阶段是根据分析的形势进行拆局，分析不同的角色的影响力、参与度、对你的支持度、反馈模式是怎么样的，以及组织的结果和个人的赢分别是什么。
首先，对不同的关键人的反馈模式要分析。根据前期学习内容，主要有四种反馈模式：G/T/EK/OC，主要代表了现实和期望之间的差值。
G模式，是希望变得更好。该反馈模式下采取行动的可能性较高，可以从其”个人动机“出发。
T模式，是现状遇到了麻烦要解决。这时候有比较急迫的购买欲望，但是不一定买你的。重点是要拿出”能够解决对方问题麻烦“的方案；也不要只谈”技术优势“，关键是要如何解决客户问题（客户价值）。
EK模式，是觉得现状与期望没有差距，现状挺好。 这个时候的关键是要打破现状，想办法制造”麻烦“，从EK模式转到T模式。
OC模式，认为现状比别人强多了，无需改变，改变可能变得更差。这时候客户的行动可能性几乎为零。可能源于认知水平、期望值过低，或者单纯就是抵制你。这个时候，能做的可能就是想办法多交流，肯定、PMP，慢慢将其拉回现实。
其次，分析完关键人的反馈模式后，还需要知道每个角色对项目的影响力和参与程度有多深。
影响力主要与职级、资历、专业、参与度有关。决策者未必活跃参与，同一个人在不同阶段参与程度也不尽相同。
在项目的不同阶段，不同角色的影响力也是变化的。项目前期，一般是UB参与较多；中期，TB参与度会增高；后期，EB高参与。也可能会有多方高参与，这个时候记得多角色分权制衡策略，引入外部专家或者支持自己的角色，提高其参与度。
最后，还需要确认客户到底想要的是什么，客户价值在哪里，每个角色的个人价值在哪里。这对最后的结果非常重要。组织角度的结果是源于业务需求，是可测量的；个人角度的嬴，一般是源于个人动机，无形不可量化的，由个人情感和认知决定。好的项目是兼顾两者，对组织层面的结果是降低成本、加强控制、提高效率等；对于个人层面的赢是个人的成就感、归属或避免损失等。
3、布局篇
通过拆局过程，最后阶段需要有针对性的布局。
首先，针对每个角色，分别采取不同的策略和资源，制定行动计划。
（1）EB. 最终决策者的拜访可能具有挑战性，如果在前期培养好了coach，可以请教他。多做功课，提前准备。EB关注的是战略层面的内容，因此拜访时需要给愿景，给目标。
（2）TB.对于技术选型者，需要给与尊重，同时讲好自己的技术优势。要充分考虑到对方的”赢“。
（3）UB，对于UB，要给讲故事，针对其具体业务需求和痛点，讲好有画面感的故事，取得共鸣。要充分考虑如何使用和使用后的场景，而非产品本身的功能。
（4）Coach，这是信息源，需要共享信息，并且协商好。不要让Coach暴露。
（5）其他，对于角色中的EK和OC反馈，需要转处境。将EK转为G或T，对于OC，可以潜移默化的影响。
其次，针对不同的角色，需要采取什么样的资源，制定好行动计划。（回顾，可采用的资源有高层领导、总经理、专家、咨询顾问/技术、客户经理、样板客户）
一般来说，拜访顺序为 Coach、UB、TB、EB。
最后，制定好策略计划后，还需要问一问，面对竞争怎么办？是否充分了解竞争对手？顾强制弱、因势利导、重点突出、以优制劣、兼顾全局。
还要时刻关注形势的变化，标注出可能的”雷“，比如EK和OC、突然出现的关键人、从未接触过的人、组织机构的变化、关键人的职位变化等不确定的因素。
最后，总结一下整个流程。识别变化（形与势）、明确目标（目标与需求）、判断态势（项目所处阶段）、角色分析（关键人、影响度、参与度、支持度、反馈模式、剖析价值）、制定策略（每个角色目标态度和支持度）、行动计划（确定最佳行动顺序与计划）、资源部署（根据目标和计划，需要调度的最佳资源）。
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