日本管理大师大前研一的著作《思考的技术》，介绍了“全球500强企业和个人必备的全新思维方式”，分析了新经济时代所应采取的思考策略。所谓新经济时代，即无国界经济、数字经济和资本倍率经济等不同于以往单一固定的实体经济时代。在新经济时代，我们只有具备科学高效、逻辑严密的思考术，才能解决企业发展和个人成长中遇到的诸多难题。
一、不要把假设当结论。不管是企业管理还是个人工作、生活中，很多人可能从没意识到，自己一直把假设当成结论、把主观想法当成客观事实来处理问题。比如我们认为公司员工懒散、没有责任心，导致产品质量问题频发；或者认为原材料价格上涨，导致企业生产成本居高不下；以上我们认为的结论其实都只是初步的假设，事实上可能由于工艺不合理或管理不善才导致质量问题频发，或者企业生产成本过高主要原因是人员冗余加大人力资源成本，工艺不合理造成原材料大量浪费等；想要弄清楚你的结论是否真的正确，就必须深刻认识到所有未经调查证实的结论其实只是“假设”。
在日常工作中严格贯彻执行“假设—验证—修正—再验证”的逻辑思考和求真务实的工作方法，通过调查研究和实际数据分析来不断证实或证伪你的假设，才可能最终获得解决问题的正确思路和答案，而不是想当然地按照自我经验和主观判断来解决复杂动态的现实问题。
二、不要把现象当成原因。从证实或证伪“假设”到导出最终结论的过程中，最重要的是弄清楚出现问题的原因到底是什么。很多企业管理者习惯把问题表露出的现象当成产生问题的原因。比如有些企业管理者在日常工作中习惯说，因为我们的研发人员没经验，我们的研发体系不健全，所以导致我们公司很难开发出新品；或者说因为公司产品定价高，市场开拓不力，所以造成订单急剧下滑。仔细分析以上说法，就会发现“研发人员没经验、研发体系不健全、公司产品定价高、市场开拓不力”等只是诸多现象。我们不能把现象当成原因就停止思考，这样无益于解决任何实际问题，而应深入挖掘和思考现象背后的原因到底是什么。
美国管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中倡导的改善心智模式方面，也提到了我们通常“认为”的情况，其实只是我们“假设”出来的；我们通常会“拥护”一套理论，而在实际执行时却会“使用”另一套理论。只有深刻洞察我们的诸多主观、偏执、错误的思考模式，运用科学严谨、符合逻辑的“假设—验证”思考术，在调查研究、证实或证伪的基础上对“假设”进行不断修正，努力挖掘现象背后的本质原因，我们才可能最终找到解决问题的答案或者产出科学高效的系统解决方案。
三、要敢于自我否定和坚持对事不对人原则。企业管理者在思考解决日常生产经营过程中遇到的任何问题时，除运用“假设—验证”的逻辑思考术进行不断地思考验证，在此过程中还要敢于自我否定，并且坚持对事不对人原则。只有坚持对事不对人，才能真正洞悉事实，发现问题的本质；而如果只是把某些复杂问题简单地归结到某个部门或者某个人身上就到此为止，则容易导致逃避事实、互相埋怨甚至派系斗争的结局，从而无益于获得问题的圆满解决。
同时企业整体上要倡导“自我否定”的企业文化和危机意识，要善于发现企业发展过程中出现的诸多隐性危机，并敢于自我否定。微软创始人比尔·盖茨在公司发展早期，曾经凭借DOS操作系统一炮走红；当公司业绩如日中天时，比尔·盖茨就洞察到DOS操作系统的诸多不便，他率领工作团队自我否定并果断研发出了快捷方便的Windows操作系统，从Windows95、Windows98、到经典的Windows XP和Windows7，每一步都是微软公司在自我否定中前行的结果。比尔·盖茨的信条是，与其让竞争对手否定我们，不如让我们自己否定自己。
当然，微软公司这种“自我否定”的工作作风，随着企业内外部环境持续动态变化并未坚持到底，反而形成了傲慢自大、因循守旧的大企业病，由此错过了移动互联网时代的诸多发展机会与发展浪潮，把大好商业机会白白赠送给“苹果”公司等移动互联网商业新贵。
四、要注重团队沟通和跨部门协作。在一个多部门或者多人组成的企业，要想解决涉及到企业组织的整体问题或者涉及多部门的重大问题，就必须注重团队沟通和跨部门协作。当信息在部门内部或跨部门之间都能得到高效准确传递时，才会有利于企业各部门员工统一思想、达成解决问题的方法与共识；而如果信息沟通不畅，或者传递虚假、错误信息，则可能问题才发生就受到阻挠不得见光，或者导致问题解决方案无法得到有效贯彻执行的局面。
日本管理学家大前研一深刻指出，不具竞争力的企业跨部门工作沟通和信息传递时，更容易出现“U形管现象”和“J形管现象”——工作沟通和信息传递没有形成闭环和良性反馈。当信息在部门内部或跨部门之间都能得到高效准确传递时，才会有利于企业各部门员工统一思想、达成解决问题的方法与共识。跨部门工作沟通应立足工作流程，确保信息传递通畅；并设计基于流程管理的跨部门信息传递问责机制，以激励和督促部门之间信息高效、科学传递，工作沟通畅通无阻，为解决企业重大问题或涉及多部门协同的工作任务而奠定良好基础。
针对跨部门工作沟通，GE公司前总裁杰克·韦尔奇倡导的推倒一切阻碍沟通的藩篱，实行“无边界行动”值得借鉴。杰克·韦尔奇在自传中说，“我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。”除此之外，GE还通过圆桌会议、Open Door政策、“群策群力”计划、网络员工大会、GE总裁与基层员工的e-mail直接交流等多种“无边界行动”来确保以高效的工作沟通来贯彻GE的企业战略和价值观文化，以自由、平等、轻松的沟通文化来汇聚人心，提升员工执行力，凝聚企业发展动力。
在进行团队沟通和跨部门协作时，当然也应谨遵对事不对人、以实现企业整体价值最大化为原则。以科学高效的流程管理为手段，采取系统化思考和整体最佳行动方案来解决问题。坚决杜绝推诿扯皮只顾个人利益或过度优化局部利益，正如《新科学管理》一书作者、航空工业集团公司副总经理张新国博士所说，局部最优往往意味着整体次优。
五、抛弃线性思维，学会非线性思考术。所谓线性思维，就是套用公式就会得出正确答案的直线式思维模式。很多人尽管已经意识到，企业实际生产经营中遇到的复杂问题，一般都是由各种原因和变量所导致的；而他们依然下意识地采用线性思维解决实际问题。比如产品质量问题，有些企业管理者习惯性地认为，这都是一线操作工缺乏责任心、素质低造成的，只要严加监督和奖惩，就能彻底解决产品质量问题，这就是典型的线性思维和想当然的把“假设”当结论的思维模式。
而非线性思维，其实也就是系统性思考。在新经济时代，不能套用过去的常识或经验来解决问题，而是要仔细观察各种现象，充分认识到企业面临问题的复杂性和不对称性。运用时空观来看，就是要洞悉空间上的多维度效应和时间上的失同步效应（张新国语）。企业面临的实际问题可能是由多种变量因素交互作用造成的，这时就不能采取单变量或线性思维的模式来解决问题；其次要努力进行协同变革以消除企业运营中出现的各种“失同步效应”，最终实现整体价值的最优解。
在此过程中，我们均应坚持系统化思考，深刻思考问题背后的复杂原因，站在客观、全局性的高度，采用“假设—验证—修正—再验证”的逻辑思考术和严谨的调查取证，最终得出解决复杂问题的最优方案。在推行问题解决方案时，则要谨遵对事不对人和企业整体价值最大化的原则，坚决杜绝背离现实、主观偏执、推诿扯皮和阳奉阴违。
切实以科学思考术来解决企业发展经营中遇到的各种实际问题，以思考力提升企业的市场竞争力，扩展企业的发展前景，实现企业整体价值链的最优化，最终实现人企共赢、基业长青的和谐发展理念。
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