2014年底，公司引进一新产品项目，合同签得很顺利，当然价钱也不错，我们大大出了一番血，期望引进的这个新产品能够尽快交接、申报、获得产品批文（笔者属于监管严格的医药行业），能够早竞争企业一步抢占市场，实现盈利。
但是，一年多的时间过去了，项目进展并不顺利，目前仍然卡在交接环节：合作方一直拿不出我们满意的研究资料，我们对于合作方这种不符合契约精神的做法束手无策，一直被动接受。
现在仔细反思我们在项目引进过程中的流程，今后同类事项可以从以下几点进行改进：
1、洽淡合同时，仅关注项目的价值，未对合作方的人员、资质情况进行评估。由于对合作方能力水平情况缺乏客观的认识，未能预见其在项目进度、质量控制尚存在很大风险。
改进：合同签订前，签订保密协议，进行合作方资质审查，根据审查结果确定合同付款、违约责任怎么约定。
2、实验开展后，有“我花了钱、你就要付责任让我满意”的不正确态度，未能及时起到对合作方和实验的监管，未能前期介入实验方案设计，未阶段性复核对方实验结果和记录，导致在交接过程中出现较多的不一致，严重影响实验进度。
改进：要求合作方通报每一个阶段的方案，获得我方同意后，方可进行。如未获得我方同意，因此导致未能顺利获得批文，责任由合作方负责，并承担相应违约责任。定期对项目进度及质量进行检查，发现问题，马上与合作方沟通整改。
3、合同约定费用分四步付：合同签订后，完成验证生产，注册受理，获得生产批准。未约定每阶段交付时间，致使双方均漠视对合同进程，合作方不断拖延交付时间，我们催促无果也就听之任之。
改进：合同约定每阶段交付时间，及未能按时交付的违约责任，并严格执行。
4、我方人员将该类项目视作“其他”工作，未紧密关注其进展，对发现的问题也仅做到通报对方和只管领导，未能积极推进、参与问题解决过程。
改进：项目分级别（不同星级），让项目负责人员能够直管了解项目重要性；严肃对待项目进度计划及完成结果偏差，不同项目偏差考核原则不同，重点项目偏差重点考核，一般项目偏差可从轻处理。
5、项目负责人的监管和执行能力有待培养、加强。
以上想法应当尽快应用于其他项目。
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