056：激发善意

一、概念

       今天我们从一个基本的问题开始：管理的本质到底是什么？是更科学的流程，还是更团结的心？ 现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。 

二、案例

案例1：尤努斯和他管理的银行

       尤努斯，1940年出生于孟加拉吉大港一个富庶的穆斯林家庭。1966年赴美留学，1969年获得美国范德比尔特大学经济学博士学位，随后在中田纳西州立大学经济学系任教。1972年，尤努斯回到独立不久的孟加拉国，任吉大港大学经济系主任。1974年，孟加拉国发生严重的饥荒，尤努斯教授经济学的教室外面，饥饿的穷人在台阶上静静地死去。面对国内贫穷的经济现实，尤努斯痛彻地感受到科班的西方经济学与本国经济现实的距离和反差。“我开始痛恨自己，傲慢自大地认为自己无所不知、可以找到解决一切问题的答案。我们大学里的教授们都智力过人，但却对我们周围的贫穷一无所知。”尤努斯决定，把那些穷人作为他的老师，着手对他们及他们生活中的问题进行研究。

       在这种信念的感召下，他在一个贫穷的村子里创建了致力于服务穷人的格莱珉银行。格莱珉银行专向穷人放款，不要求抵押，不需要担保，彻底颠覆了数百年来银行业“嫌贫爱富”、不向穷人放款、需要担保或抵押的经营铁律，结果却成了世界上盈利率最好、呆坏账率最低的银行。2006年，“为表彰他们从社会底层推动经济和社会发展的努力”，尤努斯与孟加拉乡村银行共同获得诺贝尔和平奖。

案例2：海底捞对员工的善意

        有一家公司，人类都已经无法阻止了。这家公司就叫做：海底捞。江湖上，流传着很多关于海底捞的传说。比如有客人想把没吃完的半盘西瓜打包，海底捞员工给他包了一整个西瓜。真是：我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。 这样的服务，是任何标准流程无法具体规定的。之所以员工能这样想尽方法打动顾客，是因为公司这样想尽方法打动了员工。 海底捞如何打动员工、激发善意？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司都会给这个员工8万元的嫁妆。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店，等等等等，据说数不胜数。 这样对待员工，稍微有点感恩之心的员工，能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁，出工、出力、出活。海底捞有近万名员工，流动率保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。 同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。

三、思考

        管理是什么？ 一提到管理，人们也许印象最深刻的就是所谓“胡萝卜加大棒”的管理方法，人们把管理等同于工具，认为管理是用来操控的，这一套方法完全偏离了实质，却被广泛应用。 胡萝卜是利诱，大棒是威胁，这都是在利用人的弱点，即贪婪和恐惧，它所带来的并不是真正的效率，只会是“上有政策下有对策”的消极对抗，这是第一点。 第二点原因更重要，那就是落实的方式。 每个人都是自私的，每个人也都是无私的，德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。 激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。 最可贵的，不是唱高调，更不是刻薄而傲慢地一味谴责。 最可贵的，是秉持一份信念，尽一切努力让其真正可行。