行动学习(2)：前有道后有辙，在企业内玩转行动学习你也可以

行动学习(2)：前有道后有辙，在企业内玩转行动学习你也可以

抬头看一看，身边的很多企业多年来处在发展停滞、裹足不前的状态。经营的效果更多只是了混了个温饱者。为什么，他们的发展卡在了哪里？有些企业发展鲜有起色，甚至半死不活，苟延残喘，一直在变老，却从未在长大，背后的原因是什么？

针对不同的企业，大家可以说出很多原因，事的方面、人的方面。所谓不幸各有各的不幸，有的是属战略共识方面，有的是执行效果方面，等等。

而在我看来，一切的问题都要归因于人的问题，或态度、信念，或价值观，或行为，这些不变，其它也无从谈起。不愿变、不敢变、不会变的原因在于你不懂方法。

要知道，你管理中遇到的问题，99%以上的前人都遇到过，而且也一定有过更好的方法给予了解决，你只是需要学习和借鉴。

这些道理容易懂，但当你真的在现实中推广和应用一些新方法和新理念时，可能行不通。因为即便是你是好意，推荐的方法也不错，但在企业中推广，效果也不见得好。因为推广本身，也是需要方法的。

我有两个经历，也足以证明在企业内推行新理念、新方法之难。

曾经任职过一家企业，深感其管理之混乱、员工状态之低迷，遂向大老板推荐”卓越企业=卓越团队+卓越系统“一套管理方法。大老板认为尚可，但却遭到了主持日常工作的总经理的反对，他反对的方式竟然是号召中层投票，以此抵制这场管理方法论上的变革。
我请管理咨询公司到公司讲过课，也与老板面谈了几次。老板坦言，他感受到了下面的阻力，不宜强推，后来这事就不了了之了。现在这家公司在我看来仍深陷泥潭中，不自觉，也无法自拔。

再后来对于所在公司的电商业务，向领导推荐”互联式企业五板斧“的方法。领导很感兴趣，亲自带队赴外地课堂学习这套方法。但不知道他在课堂上想到了什么，总之上课时没做什么表示，回来后也无动于衷。再后来有一次聊天时，他告诉我，他认为课上的那一套不适合我们这种传统企业，我们传统企业还得按传统企业的路数走。
这一点，我不敢苟同，却只好无奈的摊了摊手。现在的这块电商业务有增长，但极其缓慢，离所谓的互联式企业的爆炸式增长差之远矣。

也许冥冥中我是带着使命来的，我现在还有企业内进行着各种小折腾，搞学习小组、内部大讲堂、倡议使用协作办公软件有道云笔记、尝试推广一页纸项目管理等等。但很难说收到了满意的的效果，也有一些项目做着做着就无疾无终了。

想一起我做过的这些事，有一个共同的主题，那就是企业推荐和引入外部一种系统的方法，帮助所在组织变革和成长。这个过程碰过壁，失败过，失落过，但内心从未想过放弃。一有机会和空间，还是努力寻找破土而出的空隙，而这一次我隐隐约约看到了一束光亮。

对，这束光亮就是行动学习。在我一个人在企业内努力挣扎的时候，原来用友大学的团队也在企业内进行同样的努力，并且卓有成效，硕果累累。而他们总结出来的经验就是”建构主义+精品课程+五星教学+行动学习=所有披靡“。

在他们成功的原因中，行动学习方式本身的魅力是一个重要的原因。原来，我所做的努力根本不符合成人学习、认知主义的规律，更不知道建构主义的应用，我其实是在拧着人的认知规律在做事情的，焉有不败之理。

当然用友大学团队的研发能力、和持续强化的机会都是我个人所不具备的，但这些是可以创造出来的。

行动学习为什么如此有效，《玩转行动学习》一书中给出了五个关键因素：

关键要素1：命题须是实际问题

这对我来说是很重要的警醒。我原来组织内谈成长、技能提升多，但这些话题太笼统，针对性不强，不够实际，还自以为是大家麻木，无痛点。现在来看，每一个组织，每一个部门，甚至每一个人一定有痛点，一定有其百思不得其解的问题，而且有时不用你刻意地去找，只要给他们适宜的场合和氛围，他自己就可以冒出来。

关键要素2：给参与者参与感

自己早就知道721模型，知道传授式培训的作用最多只起到10%的作用，其中重的原因是大家没有参与感。现在知道，参与感，参与感，这个互联网的词同样也适用于组织的学习。某种意义上学员也是你的用户，提高用户的粘性，就是让他们参与创造，这样他们认为是自己想出来的，会有很强的成就感，而这本身就是最好的内在激励。

关键要素3：让参与者深度联接

简单地说就是让学员有机会擦出火花，体验到顿悟的感觉，这么说自己对某些活动还是有点着急了。注意不是你对学员们指手划脚，而是创造条件和氛围让学员自己去体验、思维、反思，甚至质疑。这些才是学习的灵魂，而这方面，过往的自己有点太想当然了。

关键要素4：能够切实付诸实践

这是我最弱最弱的一方面，如果组织一场活动，也研讨出好方案、好方法，但从来不用，这样下去，谁还愿意陪你玩。而要做到这方面，领导是关键。在这方面我特别佩服老田们的智慧。在大领导暂时没有完全理解和全面支持的情况下，想办法让各级一把手深度参与，走农村包围城市的道路，这个世上最短的距离未必是直线。

关键要素5：让员工找到掌控感

一是要让员工当主角，尤其是参与的领导要注意放下评判，这是活动成功的重要因素。这方面与私董会的放下恐惧、放下评判、放下嘲讽有异曲同工之妙，这点要格外注意； 二是组织内部力量、培养内部催化师，把行动学习融入到工作的各个环节。这给我一个重要的启示，我为什么不在公司内逐渐培养起自己的催化师队伍呢。独木不成林，干什么都得有自己的群众基础，这点道理怎么能忘了呢。

知道了这5个因素，成功的行动学习活动几乎就可以呼之欲出了。有时，你想什么，便会来什么，接下的公司内部学习活动，我要利用好行动学习这个工具。

一是公司研究院团队的新员工培训。这次我要换个方式，要加入很多微行动学习模块，加大员工的参与感、掌控感，这相信这个活动一定会取得最好的效果。

二是电商团队的业务研讨。公司创新学习小组该组织新的活动了，这次我们玩一个不同的玩法，那就是行动学习与电商团队的真实命题的结合。接下来，我要这么几件事：访谈，找到直实命题；培养骨干催化师或合适小组长；设计详细的方案（已有指导）；彩排和演练，注意这个过程的结果思维。

三是更加的坚定信心。前有道后有辙，用友企业大学走的路也是我想走的路，真正的为组织发展团队成长贡献自己的价值，不可或缺，这条道是通的，一定可行，多践行，多反思，慢慢不，持续做。

最后，我想借用GE戴维尤里奇在《通用电气案例》中的一句话来概括我写这篇文章的感受，“要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的力量，但当这块木头燃烧之后，他就能够自持并发出光和热。”

我相信行动学习背后的思维是有生命力的，我也一定可以借此找到与组织双方舒服相处方式。