这是刘思毅的第 75 篇原创，
持续日更，做最懂流量的创业者。
开门见山地说论点，论点见标题，现在开始扯淡。
2018 年年底的时候，作为一个毕业 3 年，工作 4 年的草根宝宝，我充满解脱地结束了两家创业公司的职场旅程。
当时做得很心累，一直做市场、运营，负责搞流量和客户。
呈现出的是一派没有方法论，或者方法论陈旧，或者说觉得小公司好像没什么可学的了，当时唯一的念想就是想去一个大公司。
从未去过大公司的我，在经过一个猎头好朋友培训之后，迅速把自己的简历改成了 2018 年年初开始流行的「增长」人才。
怎么改的呢，先看图吧。
你会发现，人类真的是一个肤浅的动物啊，Appearance is everything，真的……我的经历没有一丝一毫的编造，但是只要你这样做。
换大词 —— A 轮公司、腾讯投资、首家等；
摆数据 —— AppStore 前 30，10 万 leads，1000 万收听量；
换 Title —— 用户增长负责人、Growth Team 负责人、UGC、KOL 拓展、投放管理；
调结构 —— 每一段经历都用总分来说，每一个事项也用总分来说，「总」是工作内容，「分」是工作成果。
然后，这一份简历就是一份绝美的很多创业公司都希望邀请的所谓的「增长负责人」，或者头条这样的公司希望要到的「标准小弟」。
当然现在不太流行这样的行业术语了，现在流行的词汇可能变成了抖音、快手、直播、私域、粉丝、GMV，而非用户、阅读量等，但是逻辑都相似。
然后我顺利拿到了美团和头条的 Offer，然后顺利地分别呆了 5 - 10 天双双离职，然后去加入 VC，然后去创业。
这 2 年魔幻的经历里，接触了很多头条系增长、非头条原生但是被头条驯化或者是头条信仰的增长的人。
还有一些本来不是 C 端产品缺偏偏要说自己有增长部门的公司 CEO。
得出一些基本结论，供大家批判：
第一，头条 Growth，头条这个职位真的惯坏了所有人，也害了很多公司。
自从 2017 年开始，字节跳动这个公司凭借头条主端一骑绝尘开始，头条这个公司的增长职位被神话得非常厉害。
C 端产品的 CEO 看着张楠（90 后的头条增长第一人，现在好像还在做西瓜），进入头条之后一路飞升。
也眼看着头条提炼出自己的增长方法论，中台化增长部门，然后赋能给头条主端之外的产品。
但是真相是，要做到头条增长这样，尚可的协同效率和增长效率，核心需要几件事儿：
1，有用户量，预算有钱砸了之后，才需要所谓的「增长策略」优化所谓的百分比的留存和拉新率啊。
没有量，百分率的提升没有任何意义！光是这一点就 pass 了很多冷启动公司啦！
2，有了用户量之后，自己还能有和头条一样投入巨大成本的数据分析能力，搞清楚这些模型到底怎么影响的用户行为影响了这些百分比。
这些对于大部分 DAU 尚未破 100 万的同学们来说是没有意义的呀；
3，有预算，没有预算没有可视化的增长模型出来，也没有什么百分率下的巨大成本节约，以及没有预算，头条哪里涨的动啊，烧流量需要大量的现金。
我理解中的头条增长，拆分成增长策略、数据分析以及投放管理，投放管理当然是要烧钱的。
首先很多公司没这么多钱，就开始嘀咕建设增长团队，属于典型的东施效颦哈；
其他两个部门就更是 DAU 大了产品线多了之后的自然产物，非常不适用于其他小公司，甚至其他没有这么多大 DAU 产品型的公司。
增长大中台的概念，被大家争相模仿，逻辑在哪里，我不是特别懂。
哪怕是在今天的头条，也经常听到好朋友们说，自己作为增长的铁子需要进入产品项目部门，跪着、撕着去抢活干，因为基础功能和增长策略本身相互重合度太高啦。
Again，产品不增长时，需要几个产品经理，答案是一个。
第二，互联网 C 端、消费品、在线教育的增长逻辑不一样，不是一概而论要增长这个词儿可以解决的。
今天 VC 追捧的圣贤书，似乎是硅谷那一套了，连消费品似乎也要硅谷化。
DTC + 字节跳动的增长化是很多洋气的创始人融资时候的 PitchBook 模型吧。
我想说的是，互联网的增长话术体系和基本的方法论，与消费品增长的逻辑和方法论是完全不一样的，甚至连投放的物料以及投放的细节管理都不一样。
在同一个流量环境中，消费品的增长可能需要看不同漏斗、不同路径的转化率，还需要考虑客单价，以及考虑用户 CPM 下的品牌加成。
互联网增长非常简单，留存、日活、日使用时长，不断调节和优化的过程，消费品的增长的复杂程度。
是需要早期 CEO 亲自操盘并紧密跟踪的，在冷启动期间的消费品的增长甚至和流量无关，只和资源有关，和渠道有关。
在线教育的增长官招聘，是一个很讽刺的事儿，似乎是故意和 C 端产品的增长混同在了一起。
这两者也是不一样的，教育的增长在微信生态时代靠裂变，裂变增长和头条系所谓的增长方法论不一样。
教育的增长在信息流时代靠投放、靠 Leads 的成本、社群运营的转化成本来衡量增长的质量和速度。
可能和消费品的增长可以相互借鉴和交流，但是和 C 端产品的增长有哪门子关系吗？
很奇怪就是当代「增长课」把三个行业混为一谈，把三个行业的专家混为一谈，凑成了一盘看起来很棒、实则东奔西突的主题分享，毫无价值。
这种错误，群响不是没有犯过，我们去年 10 月的「增长复盘大会」，在深圳，就是如此。
错误地用增长这个词来王顾左右而言他，搔首弄姿吸引流量，然而答非所问、差评满天飞，这是我非常深刻的教训。
第三，我要批判的是什么？
1，批判增长的虚无化。
到底什么是增长，要落地到行业，落地到公司，无论是组织上，还是方法论上，每个公司都是迥然不同的，不能一概而论，没有结果不落地的「增长」就是一盘沙！
2，批判的是市面上滥竽充数的增长操盘手。
没有全通全能的增长操盘手，C 端产品的增长大概率是不太行的了，消费品的增长不叫增长。
一般拆分为直播、私域、传统电商、站外营销的操盘手，而教育，一般就是投手、裂变和社群运营。
3，批判小公司 CEO 随意增长中台化的行为！
不按自身实际，随意中台化，公司增长本末倒置，不着眼于关键细节的交付和紧抓，偏偏去追寻价值观、感受和大公司复制下的快感，令人不齿！
以上，作为结束语——
无论何时何地，都要因地制宜，冷启动的时候做增长的就是你自己，自己加速的时候要估摸清楚能不能，可不可以这样拆解出中台。
总而言之，实事求是地做增长，比啥都好。
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