一、管理就是学会放手
管理者角色就是通过别人来完成工作。一个管理者如果特别喜欢亲力亲为，好处是保质保量，少犯错误还能节省成本，少雇几个人；坏处是员工得不到成长，而且员工往往不喜欢你！因为员工认为自己不被信任，没有给机会，得不到成长。同时，管理者自己会被累死，事业得不到推进。
比如，三国中刘备文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但能够三顾茅庐；而诸葛亮上知天文，下知地理；会木牛流马、八卦阵、空城计，骂死王朗、气死周瑜、舌战群儒、借东风、草船借箭，没有诸葛亮不会的。孔子弱点是不会培养普通人，但诸葛亮属于谁都不会培养的，他压根儿不培养人。将军们拿着锦囊出去打仗，打赢了，一切荣誉和成就感归于丞相，将军们并没有成就感；打输了，此乃天意，谁都不承担责任。诸葛亮一生唯谨慎，不允许员工有任何差错，导致没有员工敢于承担任何的责任。
衡量一个管理者管理能力的高低，主要是看你能够培养出多少能干的人才。诸葛亮最后，蜀中无大将，廖化作先锋。诸葛亮的培养方法是完全不给员工成长的空间和机会，他不敢放手，不敢犯错。管理者要过的一个非常重要的关口，你要眼睁睁看着员工犯错误，然后能够忍住不说。
当你让员工感觉到这件事情是他们的责任的时候，他们就会愿意把这个事好好做起来。而当管理者永远是冲在第一线，我们总希望自己的意志得到100%贯彻的时候，你会发现没有人能干活儿。
管理者的主要角色就是通过别人来完成工作，看起来就是非常简单的一句话，但它很重要。我们要拿出大量的时间来培养他人的成长，辅导他，跟他谈话，跟他总结每一次的成败得失，然后让员工知道这是自己的责任，这是我们要做的事情。
二、领导者需要管理好自己的时间
管理就是管人和理事，有企业家通过理事来管人。杰克.韦尔奇说过，如果你真的认为一件事很重要，最重要的是你要给它分配足够的时间。
如果我们整天说人很重要，但不在人身上投入时间，那就是不对的。
2.1 时间管理1.0：重要紧急四象限
最根本的原理是四象限。理事是在重要紧急象限，管人是在重要不紧急，因为这个人反正又没死，不着急，慢慢干着。所有重要不紧急现象的事情你不做，都会变成无数件重要紧急的事，这就是时间管理最根本的东西。
闭上眼睛，幻想一个场景，手边有三个得力干将，有任何事甩给他，就搞定了，这种感觉很爽。但如果你不下功夫去培养这么三个人，这辈子都不会出现这种情况。因为你永远都觉得别人做的事让你不满意。有时候员工做的事跟你想的不一样，并不一定是他不如你，反过来有可能他比你想的还周全。我们不可能求全责备，你必须得能够容忍员工有他的风格，但是前提是你要确定，他对这件事比你还认真，当他对这件事比你还认真的时候，你就可以放心地交给他。
时间管理第一代理论，时间管理的核心，就是你要首先把时间分配给重要不紧急的事，然后你才能够减少大量重要紧急的事发生。
统计表明，一个普通的职业经理人80%的时间都在做重要紧急的事，而一个高效能的职业经理人，70%的时间都在做重要不紧急的事。所以，你需要给自己规划，把大块的时间留给那些长期想做没做的事。
2.2 时间管理2.0：GTD
时间管理的根本问题：当你给自己留了时间去做重要不紧急的事情的时候，你发现效率并不高，你并没有解决这些问题。
时间管理最高境界：至人之用心若鉴。特别牛的人，用心像镜子一样，“物来则现，物去不留”，东西来了就照出来，东西走了，就没有了。永远只处理当下眼前的这些事。
老外时间管理：你只要有一个想法，他就一定给你做工具出来，拿工具就做得到，如日程表，
GTD：getting things down，核心是通过工具来实现我们中国人讲的“物来则现，物去不留”的境界，永远只处理当下日程表上该要处理的事情，处理完之后扔会去就做下一件事情。有效减少内心的恐惧和彷徨。
王阳明修心，做工作就是一个修心的工程，等你能够修心修到永远都只处理眼前的事情，从来不会让正念跑开，你的效率就会变得特别高。让自己的心变得更加安静，你的效率才能够提高。避免整体心烦意乱，心浮气躁，天天在心里和别人较劲。
时间管理的第二代理论，学会“物来则现，物去不留”
2.3 时间管理3.0：八大关注
平衡有序的时间，人生均衡发展，同样你需要分配给他足够的时间，你才能够均衡发展，否则的话均衡只是一个口号。
人生的八大关注：事业、健康、家庭、人脉、学习、休闲、理财、心灵，让一个人的人生变得平衡的八个方向。
时间规划，每一个框里至少写一件事情，你真的给他时间，人生就会逐渐平衡。
心灵-每个静坐10分钟，你的灵魂就能够追上你的脚步，让你在做别的事的时候会特别有力量。
管理者最重要的角色就是通过别人来完成工作，最重要的一个责任，就是培养他人的成长。任何组织中，一定是能够带团队的那个人最贵。当你能够给老板看到你带团队的能力的时候，老板就能够看到说这个人有机会可以去升值。
我们应该拿出一大部分精力来培养员工的成长。只有员工成长了，管理者的工作才能变得更加轻松，才会有更多的弹性去迎接更多的工作和挑战，否则的话你会发现整个团队都紧绷绷的。
三、优秀的管理者都是营造氛围的高手
哈罗德.孔茨《管理学》，管理者有四件事情是要自己做的，叫作计划、组织、协调和监督，这四件事情是我们自己的责任
学会计划：制定第一个五年计划，第二个，要设定好目标；
组织：然后再组织和培养人，跟人谈心，招聘人，这都是组织者的工作。公司招聘，自己要过问。
协调：协调出现问题时，别人解决不了，你能协调；
监督：事情能干还是不能干，你需要监督一下。
员工是你的投资人，所以你要为他负责，这很重要。更重要的是，我们管理者的角色中，你是要通过别人来完成工作的，所以你要给予员工更多的成就感，你要让他能够参与进来，而不是把他当成一个工具。
管理者最常犯的错误，就是把员工视作工具而非人。员工是人而不是工具。你要考虑到这个人也需要有成长，也不用能够有自己的成就感和责任感。给员工上领导力的课，能让员工的执行力提升，原因是唤醒了他内在的动力，唤醒了他也想成为一个好的管理者的动力，这一点是非常重要的，希望改进，希望和员工沟通。
我们经常和员工是说服和被说服的关系，而不是大家朝着一个方向不断努力的关系。挑战是能否把这些工具和理念应用到新的工作中去，让更优秀的人能够来追谁你。我们渴望能够在工作中慢慢实现改进，有沟通能力，还有影响他人的能力，角色换位的问题。
管人和理事相比，管人要比理事更重要。我们需要找关键要务，保证关键要务的前提下，还要给予人足够的灵活空间，让人得到提升。
管理者就是通过别人来完成工作；领导者就是通过氛围来提升绩效的人。小平同志南巡，营造了一个改革开放的氛围，让全国人民都朝这个方向走，这就是所谓“君子之德风，小人之德草”
《亮剑》中李云龙是领导者，赵刚是管理者。没有赵刚，李云龙就变土匪了。但李云龙对独立团的氛围负责。创造规矩，营造氛围。如杀入包围圈救张大彪，认为不划算的是管理者，说划算的是领导者角色。
领导者要注意氛围营造；出尔反尔，破坏氛围；当着大家面说丧气话，下面的员工觉得没劲。当你成为一个小领导的时候，你就立刻成了团队里的大猩猩，你做的任何一件事都会在员工的眼中被放大。员工会放大你的错误行为，管理者一定要懂得，你要能够去努力营造氛围。
员工有两样东西组成，一个能力，一个叫意愿，能力-意愿模型。如果只要愿意学，这个员工一定能学会一件事情，但他还是没有做到这个事情，那就说明他的意愿不够，而营造氛围这件事所对应的就是调整员工的意愿。
海底捞员工干活意愿特别强，特别带劲，给员工配保姆，给员工送嫁妆。他们知道自己能够愉快地接受别的服务，也知道被别人服务是一种什么感受，所以才能够心安理得地去服务别人。一个员工从海底捞被人挖走了，代表着公司的光荣，说明公司培养得人不错。
麦当劳奖励员工，开个大会，总裁开车奔驰，接他父母去会场，走红地毯，坐在第一排看儿子颁奖。
我们做氛围的时候要走心，我们能不能营造出来一个独特的氛围，这就是文化。所谓的企业文化就是企业里大量的传统和共同的行为规则。IBM所有人行为习惯一样。当我们能够打造出这样一个独特的氛围的时候，也就会形成企业文化。
从古至今所有的将军们都有着大量的营造氛围的方法，所以所有的这些领袖都是特别擅长去营造氛围的。
四、管理者的三种角色
管理者的三种角色，领导者，管理者，执行者。
挖坑填坑不种树，机构越大，这样的人越多，他只完成了需要做的事情，这是KPI指标。
一个好的下属，应该尽量不要老给老板找麻烦，而是帮老板分忧。我们大量的人喜欢把问题推给老板，看似自己理直气壮，这不叫执行。执行的定义叫做给出结果。
管理者的角色分三层，上面层叫领导，中间管理者，下边这层叫执行。这是管理者每个人身上的三个角色，三者缺一不可。
三个职责会不会发生矛盾，有一件事情发生了，我到底用执行者的角度自己去做，还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？你用哪个？画两条线可以参透禅机。
初级的管理者做事一定以执行为重。所以一个初级管理者，说别的都没有用，要拿出效果来给管理者看。要使命必达，这是初级管理者要做的事。高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。
官渡之战，曹操收买人心：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”然后把信全部烧掉，手下人铁了心跟着曹操。高级的领导要多去考虑氛围的问题。
作为中层的管理者，你需要把每一件事都做好。《刻意练习》，如果愿意把工作视作一场刻意练习的话，你会觉得乐趣无穷。千万不要指望靠玩办公室政治，或者跟领导博弈，来获得一点利益。我们要不断学习，把这个东西视作一个锻炼，将来我会得到一个更大的结果，这是情商当中非常重要的一部分。
猫头鹰和兔子寓言的启示：如果你想什么都不干，你必须得有实力。你要是没实力坐在管理者的位置上，就赶紧干活儿。
五、四步提升职场领导力
一个普通人，如何成长为一个优秀的管理者的？
第1步：建立信任
成长称为管理者的第一步，建立信任：建立领导、同事、客户对你的信任。有些人被提拔以后反倒更痛苦？因为他一直以执行者见长，所以他还在用执行者的角色。
第2步：建立团队
任务必须通过团队成员来实现。不能自己把话全部说完，让总监觉得没有用武之地。
如何能让下属服你？强悍的管理者，干什么都比下属强，一切都成为员工的表率。小组长和分厂长可以。
管理者角色，一定要能够放手给对方，为什么有的团队特别依赖管理者。
第3步：建立体系
通过体系来解决问题，能够自动运转的就是好体系。体系的好坏取决于输入输出的对比，好体系输入三流的人才，输出一流的结果。
麦当劳初中文化就可以，店长是高中文化，麦当劳任何事情都是有标准的。有了标准是第一步，第二步是技术。技术改进协会，通过“技控”来解决过去人控的问题。用技控的方式，管理的效率会大幅的提升。这个就是我们说体系的一个力量。真正好的体系，普通人可以做出非常棒的业绩。加盟店是麦当劳标准化的产品。
像麦当劳那样，耐心地把一个体系运营到特别的规整，你能够一直赚钱，赚的时间很长。
第4步：建立文化
华为：让能够听到炮声的指挥员指挥战斗，下层决策文化，让中端的人能够决策，而不是老板总在做决策。
个人在公司的影响将会变得越来越大，习惯慢慢打造一个有个人风格的特殊的一个文化。你做的活儿越多，表率作用越好，我的团队就一定能够更好。如果你一厢情愿希望所有人都按照你的想法去做事，这个团队其实充其量就是你的一个假肢而已。不要把团队做成一个假肢，团队是一个灵活的东西，团队更像是一个章鱼，一个生物体，大家都再自如地，很和谐地往前迈进。
领导层充其量是给你出主意的人，一定要把责任搞清楚。
六、工作目标设定，拒绝“拍脑袋”
设定目标，打造一致性，清晰地定义出我们需要做什么，将管理者的期望和员工的期望保持一致。
第1步，寻找亮点，今天这个世界上，只要你有足够的创意，缺资源这件事情已经变得越来越少了。
目标分三类：第一类叫方向性、规划性的目标，灯塔的作用，朝这个方向去努力；第二类，叫过程性目标，立即的行动；第三类，叫理性的、清晰具体的目标
要把团队所提出了的方向性目标变成一个又一个理性目标，这样才有助于我们去工作。
第2步-设定目标
用于达成我们整体目标，共同设定目标，激发员工主动性和积极性。和员工明确我们从总部领导的目标是什么，大家分解目标
第3步-跟进
周期性地跟进，要经常性去回顾、反馈。SMART目标原则：具体、可衡量、可实现、
【个人管理模型】
1-理不清头绪，利用目标书写公式（动词+任务+指标+目标）写出目标；
2-列出障碍；
3-列出帮助目标实现的条件；
4-写下个人特征；
5-中间框里：执行、管理、领导角色。
网友评论