文│奇点 [原创]
做企业的都绕不开一个话题，就是管理。但是管理也一定要“因司而异”，不可一概而论。一定不能用“管理骆驼的方法来管理兔子”，路长全老师的这一观点用在此处最为恰当。但是，无论是大公司还是小公司，管理的逻辑是不变的，所遇到的人和事儿的类型是一样的。
大多数公司里可能都会存在以下状况：
A类员工：你盯着的时候，他似乎都在努力工作，可是稍微一转身，他就上网看小说、逛淘宝、聊微信。
B类员工：不上网看小说、不购物，也不聊天，一直在干活，看上去兢兢业业，但就是不出业绩。
第一种情况叫做“出工不出力”；第二种情况叫做“出力不出活”。
怎么解决这个问题呢？
“现代管理学之父”彼得·德鲁克说：管理的本质就是激发善意。同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。德鲁克认真研究了IBM（国际商用机器公司）20年后说：我们不能只雇用员工的双手，还必须连双手的主人一起雇用。
激发善意，就是为了“雇用整个人”。我们不但要雇用他的人，还要雇用他的心和他的脑。
那如何才能激发善意呢？你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
根据“同字三点”原则，我把激发善意的方法论归纳为“三尽”：尽力、尽心、尽智。
一、尽力。
尽力是激发善意里的最低层次，这种模式更多地适合于标准化生产的制造型企业。这种工作标准化程度很高，更多地依靠半人工半自动化的流水线。只要通过计件考核机制规定好基础工作量并制定超额奖励的标准，并辅助以末位淘汰制，就能使员工尽力。这种“前拉后推”的模式因为嵌入了多劳多得的机制，所以能够促进员工尽力去做好工作。除此之外，还有末位淘汰机制，可以防止那些小富即安，只拿基本工资，不愿意多付出的员工出工不出力。
二、尽心。
对于标准化程度不高，无法通过流水线流程化生产的产品，如文化创意产业，更多地依赖员工的个人能力。这种工作就需要员工不但要尽力，还要尽心。这种工作就不是光靠绩效考核或者计件激励可以牵引的。因为你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。比如：宣导公司的使命、愿景和价值观，如把具体工作和员工的个人品牌和荣誉捆绑到一起，这些都是让员工能够瞬时产生使命感和责任感的方法，从而能够激励他自己全身心地投入到工作中去。工作做好了要承认他的价值，从而让他从心底里获得满足感和自豪感。当然也一定要给予相匹配的物质激励，只不过这种物质激励要在精神激励的掩护下进行，以此激发他下一轮的善意。
三、尽智。
尽智是激发善意里最高的层级，也是管理者一直在追求和向往达到的目标。这种模式就是让所有员工能够自动自发地为了企业变得更美好，而群策群力，贡献自己的智慧。
这种模式更适合创新型企业，因为需要企业营造一种宽松的创新环境。创新就意味着要不断尝试、不断探索，所以也难免要经历失败，那么企业就要有允许失败的态度和容错机制。鼓励员工贡献智慧的前提还是激发善意，不能一有问题就一棍子打死，否则员工都不敢再提想法。
创新，从来都不是一个褒义词，而是个中性词，因为创新有可能成功，也有可能失败，而且大概率是会失败的。如果一个企业不允许员工犯错，那谁还敢创新？
管理的本质就是激发善意，就是要让员工做到“三尽”：尽力、尽心、尽智。
文│奇点 [原创]
分割线不代表结束，这是缘分的开始，也是另一个故事的开始。
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