选自《心理学家的倾听术》
P164-165
肩并肩沟通
周末，威尔和15岁的儿子埃文开车去体育用品商店。埃文想在学校组一支射箭队，威尔带他去买一些新箭。
和平常的十几岁孩子一样，埃文不爱说话，一边听着iPod里的音乐，一边用脚打着拍子。开车买东西的路上，威尔随意地聊着家里和工作的事儿。他为不久后全家的度假出了几个主意， 自言自语地说起回家后要烤牛排吃，然后提起了一个总是给别人惹乱子的同事。
威尔说，那家伙真是烦人透顶，每个人都知道他办事一定会搞砸。然后他随意地说道: “哎，你觉得你的朋友里头，谁最有可能以后惹上大乱子?"“什么?”埃文惊讶地说。要回答问题他并不惊讶，可刚才那问题听上去比平常那种好一点儿。平常他听到的问题都是“西班牙语的考试成绩提高没有?”“咱们得谈谈你那橙色头发的问题。”
“是啊，”威尔继续说， “我只是想知道，你朋友中间有谁特别喜欢冒险，很容易惹上大麻烦的?更重要的是，为什么你觉得会是他呢?"
埃文没料到爸爸会征询自己的意见，他想了想，然后答话了，以极其罕见的合作姿态：“我觉得是杰科，因为他要是一来劲，没人能挡得住。而且他已经搞砸过好儿回了。”
“是吗?”威尔回应道。他忍住了，没提出不请自来的忠告，而是让谈话继续下去。
“是啊，有几回他惹了事儿，给家长关禁闭了。我觉得他和他爸妈关系好不了。”埃文继续说。
“哦，要我说，看看你的预言会不会变成现实，这应该挺有意思的。顺便说一句，要是他惹了麻烦，你会怎么做呢?”威尔加了一句。
“天啊，我哪知道，”埃文说，他想了一分钟，“我觉得，既然我是他朋友，我会尽力帮他解决问题，大概也会阻止他别再这么干了。”
“他有你这个朋友，真幸运。”威尔总结道。
“嗯，我想我在班里还算不错吧。”埃文说。
威尔用来让儿子敞开心怀跟他交流的方法，我把它叫做“肩并肩”沟通法。
这个方法基于以下三个事实：
让人们坐下来听你教训很少能管用。因为这会让他们产生防卫心态。一旦他们开始为自己辩护，就不会把想法对你和盘托出。跟他们肩并肩地同做一件事，你就会降低他们的防备，让他们坦陈想法。正是因为这个，人质谈判专家会尽力让劫持者答应一起做件事，比如把食品或药品送进楼里。也正因为这个，比起跟酩酊大醉的政客同床共枕的间谍，老人们在合力建谷仓或“大家缝”聚会(早些时候，美国妇女很少外出工作，无聊时带上要缝的被子聚在一起边缝边闲谈，故而得名。现在仍有这种聚会，只是参加者以年长者居多。——译者注)上打听出来的消息要机密得多。
提问比说教有用。所以威尔没有教训埃文: “别让朋友把你扯进麻烦里去。”相反，他向埃文提出了问题，让埃文去想，“谁可能会惹上麻烦，到时我该怎么办?”换句话说，威尔没有摆出架子教训埃文，也没有说教，而是“肩并肩”地--既指情高上的，也指身体上的-和儿子谈话。
当你不去打断，而是让一个倾诉引出另一个倾诉的时候，你知道的会更多。因此，威尔没有使用“诱饵掉包法”，引诱儿子跟自己进行一场以说教结尾的对话(“那你最好别跟杰科一起玩，否则他会让你也惹上麻烦的")，而是使用了一个谈话深化工具(“是吗”)，并且提出第二个问题，让埃文跟自己分享更多想法。
肩并肩沟通法的这些要素——在共同做事的时候提问，然后用更多问题来使对话深入-它们的威力是如此强大，以至于构成了苏格拉底提问法的核心。苏格拉底从来不会告诉别人该如何如何，他只是一边跟别人散步，一边提问，直到人们自行找到答案。在这个过程中，他帮助建立起了西方文明。
然而，这个方法不仅仅适合父母或哲学家，它也是走动式管理(managingby walking around)的基础，这个管理技巧已经被人们使用了几十年。这个出色的工具能达到两个目的:发现自己管辖的区域里真正发生了什么事情，并且和同事们建立起亲密的情谊。
肩并肩沟通法使用起来很简单:跟对方一起做一件事(最好是你能帮上忙的，但就算一起吃午饭也不错)，然后用预先设计的问题，探询对方在做什么、想什么、有什么感受。
P109-110
多年前，Dialexis公司的创始人之一戴夫·希巴德（Dave Hibbard) 教了我一个特别有用的方法。如果你被某个喜欢说“这事做不到”的人弄得动弹不得，那这个方法能帮你扭转局势。他管这个方法叫做“不可能问题"，可我喜欢叫它"踢走但是"。
这个方法适用于以下情形:对方的态度介乎“抗拒”和“肯听”之间，但是还没准备好去想该怎么做。一般来说，此人的心理在害怕(这想法挺吓人的，它肯定干不成，还会毁了我)和淡漠(或许这是个好主意，可听上去，要花费我太多精力)之间摇摆。如果你够幸运，对方或许会闪过一丝兴趣(嗯？这能成吗?谁知道哇。)，可是，如果你不去推动，这事永远成不了。而这个强大的推动力，就是“不可能问题”。
请看下面的例子：
你：如果说有件不可能做到的事情，但做到的话，就会对你的成功有极大的帮助，这事是什么呢?
对方：要是我能够做成*****的话，就好了。但这是不可能的。
你：我明白了。怎么做就可以把它变成可能呢?
就是这样，只需要两个简单的问题: "不可能做到的事情是什么?"“怎样做就可以把它变成可能呢?”
为什么这两个问题如此有威力?因为它们让一个人的心态从防卫和封闭的状态(或是自私和找理由)转到开放和思考状态。它们还让对方把你的愿景想象成现实，并且开展战略性的思考:如何才能接近那个现实。
「I，重述知识」（必选）
打破对方的防御心理，拆页中有两种做法，请梳理操作要领。
方法一：肩并肩方法：1.抛出开放式的问题2.对方回答后，不给对方建议。3最后和对方站在同一个水平线上，进一步的沟通。
方法二：转为开始开放式成长性问题，怎么做让事情变为可能呢？
「A1，激活经验」（必选）
曾经有一次，你特别期待与爱人多沟通，然而他不太愿意说，你采用了“肩并肩”的方式进行交流。请描述这件事的经过。
如果与爱人没有这样的事情，可以拓展到和孩子谈他的学习，和下属谈完成的不好的工作，和领导谈你想获得的支持。
如果以上都没有，那么你可以选择“踢走但是”的方法，回想一个和拆页中例子相似的经历。
前一段时间，我和我女朋友沟通出现了困惑，她告诉我她没有办法说服父母改变认知，不知道该怎做。我说那怎么做可以让这个事情变得可能呢？
「A2，规划运用」（可选）
挑选一个你最近特别想沟通的事情，但对方有所抗拒，请你规划一下你的沟通目标，制造什么条件促成“肩并肩”的沟通。
作晚和我父亲的沟通，让我觉得不愉快，他不停的否定自己，给自己很大的压力，不知道下一步的动作是什么？无力改变当下生活的困境。
我最近也遇到了这个困惑，你对这个事情是怎么看的呢？
然后他说出具体的情境，我说：是这样吗？
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