作者:[美]克里斯•麦克切斯尼、 肖恩•柯维、 吉姆•霍林

运用原则1 聚焦最重要目标

选择正确的最重要目标是非常重要的。很多领导对于要不要选定一两个最重要目标犹豫不决，因为他们害怕选错了，又担心完成不了。尽管如此，一旦你选定了一个最重要目标，你就创建了一个有意义的比赛，赌注很大，奖金也将是丰厚的。

集思广益，收集点子

你有三个选择。

●和同级别的负责人展开头脑风暴，尤其是当你们聚焦在相同的组织目标上时。即使你担心他们可能不懂你们团队的业务，他们的意见依然是有价值的。

●和你的团队成员或者一部分成员代表展开头脑风暴，很明显，如果他们加入到制定最重要目标的过程中来的话，他们在工作中将把握得更好。

●独自思考。你也可以先想好一个最重要目标，等到制订引领性指标的时候再和团队成员商榷。

自上而下：一个不听取团队成员意见就制定最重要目标的领导，可能会面临如何调动团队积极性的问题。如果他仅凭自己的权力来对团队成员进行问责的话，可能很难得到整个团队的高水平工作表现，而且还有丧失团队成员坚持不懈、创意和创新等优良品质的危险。

自下而上：完全来自团队成员内部的最重要目标，可能会与整个组织的最重要目标关系不紧密。在这种情况下，由于缺乏明确的方向，团队的每一步前进可能都要花费宝贵的时间和精力来达成一致。

自上而下+自下而上：最好，团队负责人和团队成员都要加入到制定最重要目标的过程中来。领导们比较明白，对于整个组织来说，到底什么才是最重要的。归根结底，领导者是要对最重要目标负责任的，但是离开了团队成员全心全意的投入，单凭发号施令可能不足以完成目标。因此，有必要把团队成员吸纳到制定最重要目标的过程中来，毕竟，没有参与感就没有责任感。

发现问题

在寻找最重要目标的过程中，有三种问题非常有用。

●“为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其取得最大的影响呢？”（这个问题比“我们可以做的事情什么最重要”要更加好用）。

●“为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢？”（这个问题将会产生在一些团队已经做得比较好的方面，但是你们可以做得更好）。

●“为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱环节亟需改进呢？”（这个问题，将会产生在一些表现欠佳的领域，如果不加以改进的话，就会威胁到整个组织的目标实现）。

●这个目标是否与组织的整体目标相一致？

●这个目标是否可衡量？

●谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其他团队？

●谁控制整个比赛，领导还团队成员？是否一致？某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？为了创建一个有意义的团队最重要目标，团队最重要目标和整个组织的最重要目标之间有直接的联系。

●以一个动词开头。

●以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。

●目标陈述要尽量简洁。

●聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。以一个动词开头

85%以上的员工不知道所在组织的最重要目标是什么。造成这一点的一个重要原因就是，大多数组织的目标过于空虚、复杂而又装腔作势。

确保最重要目标应该是可以达到的

我们常常会遇到这样的领导，他们喜欢制定一些完全超出自己团队能力范围的目标，但是私下里又认为只要达到75%的目标，就可以心满意足了。这种扰乱团队成员对目标清晰度的做法，只会削弱团队对达成目标的使命感，最终也得不到最好的结果。

运用原则2 关注引领性指标

关注引领性指标的难点

关注引领性指标对于出色的表现具有重要的意义，但这也可能是高效执行4原则当中最难实践的一环，理由有三。

●引领性指标可能违背直觉。大多数领导都会关注滞后性指标，毕竟这是最后说明成绩的指标。这种思维也是很自然而然的，但是你不可能再改变一个滞后性指标了，它只意味着过去。

●跟踪引领性指标是有难度的。引领性指标往往是衡量新的行为习惯的指标，跟踪人们的行为习惯，显然要比跟踪结果难得多，而且，在大多数情况下，并没有现成的引领性指标跟踪体系来供你操作，所以你可能不得不自己创造一套这样的系统。

●引领性指标有时候看起来太简单了。引领性指标需要精确地把精力聚焦在一个特定的行为上，而这个行为有可能看起来不那么重要，特别是在外人看来。

引领性指标可以分为两类，阶段成果指标和有杠杆作用的重要行为指标。

阶段成果指标是指那些关于团队每周达成什么成果的指标，但是给团队成员自由选择具体做法的空间，“将每周脱销货物种类控制在20种以下”就是这样一个阶段成果指标，人们可以采用多种不同的方法来达到这个指标，但是不论他们采用什么样的方法，最终都要为每周达标负责。

重要行为指标是指那些跟踪人员行为习惯的指标，这些行为习惯可能是你希望大家做到的。这样的指标使人们坚持以同样的水准采用新的行为习惯，并为他们行为的表现进行衡量。在这种有杠杆作用的重要行为指标下，团队成员必须要对他们的行为负责，而不是最终产生的结果。

执行步骤

第一步：考虑各种可能

●“我们可以做哪些之前从来没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？”

●“我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部优势？我们和最好还有哪些差距？”

●“哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？”

要始终把精力放在那些可以驱动最重要目标的点子上，而不要把注意力偏到讨论一般化的好做法上去，不然，你最后得到的就会是一大堆毫不相干的清单。

第二步：寻找对团队最重要目标潜在影响力最大的引领性指标

按影响力排序在取得满意的备选清单之后，下一步就要从中寻找对团队最重要目标潜在影响力最大的引领性指标了。

三个对达成团队最重要目标最有影响力的候选指标：

1.增加客户现场参观的次数

2.提高增值服务的销售

3.提供更多高质量的建议

根据以下六个标准来对它们进行测试：

●这个指标是否对最重要目标具有预见性？

●这个指标是否具有可控性？

●这是一个长期指标，还是一次性的？

●这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？

●这个指标是否可衡量？

●这个指标是否值得衡量？

指标的数量标准是什么？

你会基于最重要目标的重要性和紧急程度来做决定，就像在用杠杆撬石头一样，杠杆得移动很大的幅度，石头才能被撬动一点点。如果原来安全守则的落实比例只有三分之二的话，提高到97%将会产生极大的效果，特别是涉及生命和人身安全时，这个效果尤其突出。在选择引领性指标的时候，要注意避免选择那些过分挑战、成功无望的目标。

有时候，你可以从不断地尝试和错误反馈中发现合适的指标值。

指标的质量标准是什么？

换种说法，“我们应该做到何种境界？”并非所有的引领性指标都需要回答这个问题，但是，绝大部分重要的引领性指标都不仅仅需要确定一个数量指标，它们还需要说清楚这个团队需要做到何种程度。

指标表述是否简洁？

用尽可能少的语言来表达你的指标，去掉不必要的套话，比如：“为了达到我们的最重要目标，为了超出我们客户的预期，我们将要……”这个“将要”之后的内容才是引领性指标的实质内容，不需要再画蛇添足。无论如何，一个清晰的表述足以包含那些套话的大部分内容。关于面向过程的引领性指标的一些注意事项寻找有用的引领性指标的另一个途径是，确定你的工作在整个流程中所占据的环节，特别是当你知道，自己的最重要目标来自于一套工作流程的时候，比如，一个来自于销售流程的销售收益目标，一个来自于制造过程的质量目标，或者一个来自于项目管理过程的完成情况目标。

创建流程的难题总是类似的，这个流程是否能够带领我们达成目标？我们可以遵从这样的流程吗？我们的流程是否合适？

高效执行4原则为领导锁定最关键环节提供了有效方法，使他们能够集中力量，各个击破。

运用原则3 坚持激励性记分表

即使已经利用原则1和原则2明确了将要进行清晰有效的比赛规则，但是除非整个团队的激情都被调动起来，你们还发挥不出最好水平。只有人们随时知道自己的输赢时，他们的激情才会迸发。激发士气的关键在于要有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型激励性记分表。我们为什么要如此强调记分表的作用呢？

教练型记分表不等同于选手型记分表

一个教练型记分表是很复杂的，其中会充满了各种数据，而一个选手型记分表则非常简单，它只需要显示出几个关键的指标，告诉选手们他们是占据优势还是处于下风。这两种记分表有不同的服务对象和目标，作为一个领导者，你需要引导整个团队前进，但是不能脱离团队成员们的参与，去武断地建立一个选手型记分表。

如果一个记分表不能有效激发人们工作热情的话，对于团队成员来说，它就不是一个具有足够激励性的记分表。所有团队成员都应该能够看到这个记分表，随时看到它的更新变化，每分每秒每一天。它们会经常被大家挂在嘴边，人们永远不会忽视这样的记分表。

第一步：明确积分表形式

一个团队在设计记分表的时候，全体成员的参与度越高，他们对这个记分表的责任感就越强，对整个团队的归属感也就越强。

趋势线

在各种可以用来展示滞后性指标的记分表方式中，趋势线可以直观展现出来“到什么时间，将某指标从X提升到Y”的进度。

速度表

就像汽车上的速度表一样，这种记分表可以用来即刻展示当下的指标情况，这对于有关时限的指标（周期时间、处理速度、上市速度、回复时间等）是非常理想的。

现场图

一个现场图中包括一些不同颜色的符号或指示灯，用来表示当前的进度。绿灯表示工作进展顺利，黄灯表示有不达标的危险，红灯表示当前进度已经落后于计划了。这类记分表对于展示引领性指标的当前状态非常有用。

个性化

当团队成员可以个性化设计属于他们自己的记分表时，这样的记分表往往对他们来说更有意义。他们可以在记分表上添加一个团队名字、成员照片、漫画形象或者其他可以代表该团队的标志。记分表个性化不仅仅是为了好玩，它还有着更重要的功能，他们越觉得这个记分表是属于自己的，才会觉得这个记分表所展示的成绩与他们息息相关，达到团队的最重要目标将使他们感到骄傲。

第二步：设计记分表

记分表是否简单？要坚决抵制把过多的数据都塞到记分表里的冲动，比如那些背景数据、历史趋势、年度对比、未来展望等等，并不必要全部放在这个记分表里。记分表并非是布告栏，可以把所有工作报告、状态更新或者其他日常信息都放进去，这些只会分散团队成员的注意力。在繁琐的日常事务中，保持对最重要目标的聚焦关注，是使大家能够持续投入的关键因素。

记分表能否让大家随时看到？要把记分表张贴在大家都能经常看到的地方。记分表越醒目，团队就越能保持和最重要目标的紧密联系。如果你还想要更进一步地刺激大家的士气的话，那就去把记分表放在其他团队也能看到的地方。如果你的团队成员分布比较分散，那也要让那些远处的团队成员能够看到记分表才好。

记分表里是否同时包含了引领性指标和滞后性指标？一个好的记分表需要同时覆盖实际工作成果和工作目标，它不仅要能告诉人们现在处于什么状态，也要告诉大家我们现在应该达到什么状态。

一个好的记分表还需要同时覆盖引领性指标和滞后性指标两方面内容，要在记分表中包含必要的图例和其他符号来解释你们的指标，不要想当然地以为大家都应该知道它们的含义是什么。请记住，我们所调查的85%的团队成员不能清楚地说出他们团队的最重要目标。

记分表能否让我们一眼看出输赢？一个好的记分表，应该能让人们在五秒之内看出一个团队输赢的结论，这也是判断一个记分表是否是选手型记分表的标准。

第三步：建立记分表现

人们越投入，效果越好。如果由团队成员自己来建立记分表的话，他们就会对这个记分表有更多的归属感。

第四步：保持更新一个记分表，每周至少要保持一次更新。

如果一个记分表长时间得不到更新，当面对繁重的日常事务工作时，你就有可能去放弃它，然后最重要目标就会在这样的琐碎和纷扰中消失得无影无踪。

一个团队领导应该十分明确以下三点。

●谁应负责更新张贴记分表

●何时应该张贴记分表

●何时应该更新记分表

为了确保记分表的真实性，团队领导需要周期性地对每个副经理的工作表现进行检查监督，确保他们登记在记分表上的成绩和实际工作表现相符。这里的铁律是信任，但是要有监督。

运用原则4 建立规律问责制

原则4是一个关于问责的机制。即使你之前已经建立了一个清晰有效的计划，但如果缺少贯穿始终的问责制，你的团队也不会全力以赴投入到工作中去。你们可能会有一个良好的开局，你的团队也都想做出最好的业绩，但是随着日常事务的不断侵蚀，你们不久之后就可能被拖回到疲于应付各种紧急性事务的恶性循环中。

原则4通过不断加强团队成员与最重要目标的联系，打破了这个恶性循环。更重要的是，它通过对每个个体生效的方式加强了这种联系。因为他们频繁地、规律性地对彼此进行问责，都更努力地参与到其中，并肩为成功而奋斗。

什么是最重要目标会议最重要目标会议不像你之前参加过的任何会议。它只有一个目的，使团队注意力的焦点从日常事务中转移到最重要目标上来。它需要定期召开，至少每周一次，或者更频繁。它有固定的模式，如下图模型所示。

1.问责：汇报上周工作计划完成情况每个团队成员都就自己上次会议做出的工作计划（承诺）汇报工作。 

2.回顾记分表吸取经验教训。团队评估他们的工作计划是否可以推动引领性指标，引领性指标是否可以促进滞后性指标。他们讨论哪些工作有效，哪些工作效果不佳，以及如何调整。 

3.新的计划清除障碍，制订下周的工作计划。基于这个评判标准，每个团队成员都瞄准引领性指标制订出自己下周的工作计划。尽管在字面上这种规律性的问责很简单，但它足以在日常事务的纷扰中，使人们保持对最重要目标的聚焦。

●尽管有其他各种紧急事务的不断打扰，最重要目标会议使团队保持了对最重要目标的专注。

●最重要目标会议使团队成员相互学习如何推动引领性指标。如果一个成员率先取得成功，其他成员就可以吸取他的经验。另一方面，如果某一种行为效果不大，其他人也能及时吸取前车之鉴。

●最重要目标会议给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障碍。

●最重要目标会议使团队能够在过程中，根据业务的变化及时做出调整。最重要目标就最新的情况做出工作计划，而这些新的挑战不可能在年初计划一开始就完全预测到。

●最重要目标会议为团队提供了庆祝进展的机会，这将为整个团队重新注入活力，也将一次次召唤起每个人的士气。

为每一周做出做高质量的工作计划最重要目标会议的效力取决于坚持开会的节奏，而记分表的结果取决于会议上大家做出的工作计划（承诺）。作为领导者，你需要引导整个团队做出高质量的工作计划。

●“一两件事”

专注于几件高质量的工作计划远比同时做很多工作计划重要得多。

●“最能影响”

不要在不重要的事情上浪费时间。把你最佳的精力和努力投入到那些可以产生最大影响的事情上，结果必然大不一样。

●“我”

所有在最重要目标会议上制订的工作计划都要由个人负责。你没有其他人来帮助实施计划，你需要自己去完成它们。尽管将会和他人合作，你只需要对自己的一部分负责。

●“下一周”

原则4需要保持至少每周一次的问责节奏。你制订的工作计划任务量要能在下一周时间内完成，这样才能保持问责的节奏。如果你制订了一个为期四周的工作计划，那么在前三周的时间里，你实际上不会有真正的责任感。如果这确实是一个需要好几周才能完成的工作，那你也只需要每次就下一周的工作量做出工作计划。每周一次的工作计划会营造出一种紧急的气氛，督促你战胜日常事务的影响，集中精力完成这些事情。

●“记分表指标”

这是最为关键的，每一个工作计划都必须瞄准推动记分表上引领性指标和滞后性指标的目标去做。离开了这样的聚焦，你就会不知不觉去围绕看上去紧急的日常事务制订每周计划。尽管它们可能确实紧急，但也确实对达成你们的最重要目标毫无帮助。

●具体工作计划越具体，人们对它的责任感就会越强。你不可能希望人们会对假大空的工作计划认真负责，工作计划中要有具体的要做的事项，执行的时间，以及你预期达到的结果。

●瞄准记分表

确保你们制订的工作计划能够有效推动记分表，否则，你们的精力只会白白损失在日常事务中。譬如，在年度预算前一周，你可能会将完成预算表作为你的最重要目标，毕竟这是当下最紧急重要的事情，然而，如果这个预算表和你的引领性指标无关的话，不论它看上去多么紧急，也无助于你们最重要目标的达成。

●时效性

高质量的工作计划必须能够在一周之内完成，但是他们也必须能影响接下来这段时间的团队表现。如果你们工作计划对整个团队产生的积极影响，将会发生在过分遥远的将来，它可能不会有利于你们保持走向成功的节奏。

要注意避免常见的可能打乱问责节奏的陷阱

日常事务喧宾夺主

当开始运用原则4的时候，这将是面临的最常见的一个挑战。永远不要把紧急的日常事务列入你们的最重要目标工作计划，一个对于衡量工作计划质量的好问题是：“完成这个工作计划将对最重要目标记分表产生什么影响？”如果你很难直接回答这个问题，那么现在所考虑工作计划的，或许就是关于日常事务的了。

假大空的最重要目标会议

如果你们不能紧紧坚持最重要目标会议上设定的工作计划的话，问责的节奏就会被破坏掉。每一次最重要目标会议都需要对上一次会议做出的每一项工作承诺进行问责，同时对下一周的工作做出合理计划。

连续两周以上重复同样的工作计划

即使是一个高质量的工作计划，如果你连续重复它两次以上，也会变得像例行事务一样。你们应该不断去寻找新的、更好的方法来推动你们的引领性指标，而不是重复同样的工作计划。

接受未完成的工作计划

不论日常事务多么纷杂，团队成员都必须要按时完成他们的工作计划。当一个团队成员没有按时完成工作计划的时候，不论你们过去花费了多少努力去运用高效执行4原则，你面临的都是一个最紧要的关键时刻。如果你能够将规律性的问责制引入到你的团队之中，他们就会在每一周击败日常事务的影响完成工作目标。如果你对待问责制和工作计划的执行结果都漫不经心的话，日常事务就会逐渐吞没你的最重要目标。

如果你放任日常事务吞没你们的工作计划，就永远都不会有足够的时间精力去推动最重要目标的实现。执行力原则的成功运行，从头到尾都离不开对最重要目标会议上做出的工作计划的按时完成。

如果没有无条件完成任务，你就不能去实现你们的最重要目标，并将其变为日常事务。灰区的日常事务会轻易侵入本应属于最重要目标的黑区时间，执行力就这样被破坏了。

按时召开最重要目标会议

不论日常事务如何繁杂，每周在同一天、同样的时间、同样的地点召开会议，电视电话会议也是如此。如果你确实有事不能出席，可以让其他领导临时组织会议。坚持会议主题保持坚定而有活力的步调。最重要目标会议的首要规律就是，会议时间不能超过30分钟。时间过长的话，就可能会去讨论那些日常事务。

每个人内心深处都渴望成功，每个人都想为实现真正有意义的目标做出贡献。日复一日的营营役役，却无从知道自己究竟做出了什么成绩，这实在是令人沮丧，这就是高效执行4原则如此重要的原因，

原则4的可行性要求规律地、频繁地召开最重要目标会议，不断驱动引领性指标。但远不止于此，原则4的终极目标是建立规律性的问责制，这个机制不只可以提供源源不断的良好结果，还可以打造出一支高效的工作团队。

高效执行 4 原则不仅能将团队变得高效，更能使整个公司或者政府机构的工作表现得到显著提升。他们的经验还表明，高效执行 4 原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地来说，它是一个适用于任何组织的革命性操作系统。

怎样引入高效执行4原则

领导们在实施高效执行4原则的时候，最容易犯的错误是什么？

领导们在此过程中最容易犯下的两种主要错误是缺乏参与和缺乏耐心。

领导的积极参与是必不可少的。所有的领导都是看重结果的，所以他们都希望尽可能得到好的成绩，但是，最重要目标的实现必须依靠坚持不懈的努力和持之以恒的良好表现。如果引领性指标得到了良好的发展，相关的滞后性指标和最重要目标就一定会得到成功，总之，成功需要时间。作为领导不应该急躁，而应耐心地去不断前进。

要求所有的经理在汇报他们实施高效执行4原则的工作进展时，要包括以下几点内容。

●本周的滞后性指标结果；

●本周的引领性指标结果；

●最重要目标会议组织与否，到会率是多少；

●团队成员完成周计划的比例；

●个人完成本周计划的情况；

●个人下周工作计划。当不情愿接受高效执行4原则的经理也不得不接受这些结果的问责时，同时又会听到其他经理都在汇报各自的成就，他们一定会收到刺激，积极用行动回应的。

怎样坚持使用高效执行4原则何种形式的表扬或认可才能始终维持团队成员高度的事业心？

效果最好的赞赏方式有以下几种。

●公开赞扬某个人的表现

●公开赞扬某个团队的表现

每周或者每个月对表现最好的团队进行表彰，也能有效带动人们行为习惯的转变。

●高调宣扬

高效执行4原则实施中的关键事件对一次实施的开始，或者一个最好的记分表、一次最成功的最重要目标会议进行高调宣扬，将有助于人们锁定那些能够驱动结果产生的行为习惯。

●有意义的庆祝

如我们在前文中所说的一样，花些时间去庆祝团队取得的成绩，对于维持团队士气非常重要。这些庆祝只需要领导讲几句话，给大家发放些冰淇淋或者比萨之类的食品，但产生的效果将远远超过这些。

●目标定的标准过低，已经或者快要超过它了。

在这种情况下，一个领导的正确做法应该是，首先庆祝整个团队的成功表现，然后勇敢承担起目标制定不当的责任。如果可能的话，可以和大家一起讨论制定一个新目标，既要有挑战性，也要切合实际。

●目标制定得很恰当，但是团队的工作表现出乎意料，提前达到了目标。

在这种情况下，领导要高调恭喜团队的出色表现，宣布组织的最重要目标成功实现了，并给予他们相应的奖励和荣誉。然后，再为下一阶段制定新的最重要目标。如果你不给团队庆祝胜利的话，人们就会有这样的感觉，自己像是在赛跑，但是终点线也在跑，而且跑得比自己还快，然后就会士气大减。所以要先庆祝本目标的胜利实现，再去开始对新的最重要目标的努力。

实施高效执行4原则的注意事项

过于频繁地改变引领性指标是很危险的。如果领导性子太急，引领性指标积累的冲劲就会被丢掉，团队总是一再开始新的努力，却不知道只要多给些时间，原来的指标往往也可以带来很大的效益。

在放弃一个引领性指标之前，需要考虑以下几个重要问题。

●这个引领性指标可以带动滞后性指标吗？如果可以的话，不要轻易抛弃有用的指标。

●被带动的滞后性指标提升明显吗？

●关于引领性指标的记分表是否准确？

●团队是否曾经连续三个月每周达到这个引领性指标的标准？根据我们的经验，这是一个团队养成习惯的最短时间了。如果时间不够的话，他们就不能完全了解在这个指标上的持续表现可以带来什么样的结果。

●如果我们把这个引领性指标从记分表上拿走的话，团队的工作表现是否能够保持现状？

如果不能的话，只要这个引领性指标对达成最重要目标有用，就最好继续留着它，直到时间足够长，大家把它当作习惯为止。

如果引领性指标得以推动，而滞后性指标不为所动呢？这种情况并不罕见，这里有三种可能的解释。

●通常情况下，它只是需要时间。

●团队可能没有坚持不懈地在引领性指标上努力。只要人们把所有的精力都投入到新的引领性指标之后，他们就肯定会有意无意推动滞后性指标。所以，首先要确保你们指标数据是正确的，然后就是人们要真正积极工作，而不只是在你的面前装装样子。

●引领性指标对滞后性指标没有预见性。如果你们的引领性指标确实不能有效推动滞后性指标的话，那就应该重新审视制订指标时的情况假设了。

怎样鉴别一个引领性指标是不是一个好指标？

首先，一项好的引领性指标必须要有预见性。

第二，我们要有恰当的行动节奏。我们在引领性指标上的行动足够多吗？是否指标本身是正确的，但我们需要去做更多（或更少）？一周拜访三个客户是否最恰当？还是应该一周拜访四个？这些问题的答案必须要通过实际测试才能得到。

第三，我们希望一个好的引领性指标可以激发出人们的最佳工作表现，我们是否把最好和最优秀的努力投入到引领性指标上了？

●具体不要制订类似“我打算要增加销售额”这样的周计划，相反，要更加具体才好。

●瞄准：确保每一个周计划都是瞄准最重要目标的，不要接受来自日常工作的周计划。在每周的最重要目标会议上，每个团队成员都要回答以下问题：“我这周能做什么事情，可以对我们的最重要目标产生最大影响？”这个问题应该能够不断产生新的、更好的答案，并时时与团队工作任务的变化相匹配。

●及时确保你们制订的周计划是可以在未来一周内完成的。当心时间跨越多个周的工作计划，对那些“我在进步”的回答要保持警惕。

坚持和问责，是保证一个团队工作效率的最大动力。如果最重要目标会议的节奏被扰乱，团队的发展势头就会被打断。

在领导者离开之前，可以参考这样的做法。

1.选择临时领导可以选择团队的一位主管或者高级成员代理领导职务，有的团队还会让大家每周轮流负责管理。

2.为你不在的时间做好准备花时间和团队沟通，和他们一起回顾你们最重要目标会议的时间安排，并给他们明确按时开会的重要性。

3.回来后听取总结汇报在你回来之后，尽快查看代理领导人的会议记录。当然，也要记得在第一时间向他们表示感谢和祝贺，他们承担了如此重要的责任。

我们已经找到了了一些非常强大的引领性指标，适用于研发创意团队。例如：

●在研发早期加强互动和沟通；

●与他人分享知识；

●中期检查；

●和大股东进行讨论，评估需求变化和当下的发展。

许多销售团队都已经有某种形式的指标了，还需要重新制订引领性指标吗？销售经理们往往喜欢关注那些可以给他们带来更好效益预期的指标，但这些指标通常都不是销售队伍所能控制的。一个没有可控性的指标，即使非常有预测性，也无法给销售团队提供有力的杠杆作用。

作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.omeng.co/），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续112周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记，如Sting的书摘笔记汇总。你也可以加Sting的微信号“1025792036”申请加入社群，一起成长。

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