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上世纪90年代，海尔有一阵大规模的并购，十年间，海尔并购了18家企业，多数是处于亏损状态的国有企业。海尔收购后，一般不会进行大规模的人员调整，而是排除几个管理人员，就能够把企业扭亏为盈。海尔靠的是管理输出，在被收购企业推行海尔的管理模式，就能够化腐朽为神奇。

这种收购模式被张瑞敏称为“激活休克鱼”，并成为第一个进入哈佛案例的中国企业。同样的情况，但是不同的管理模式就形成了完全不同的结果。因为更换了管理系统，分钱、花钱和赚钱的模式都发生了变化。

90年代，海尔收购了同在青岛的红星洗衣机厂。1995年，洗衣机车间因一质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。这件小事引起了海尔的大讨论。如果这个质检员错了，那么他的上级有没有问题？培训是不是到位了？检验方法和程序是不是正确？一个人犯错仅仅是自己的错误还是系统都有问题。以此为契机，在红星全面推进了海尔的OEC管理模式，三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。

这就是管理模式的威力。海尔的管理模式改变了什么？把企业作为在一个系统，系统的三个要件是：要素、连接、功能或目标（出自《系统之美》），企业的要素都没有变，但是要素之间的连接和系统的功能或目标改变了，整个系统就发生了巨大的变化。

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系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。

这是系统管理学派的观点。上世纪60年代，美国管理学家弗里蒙特·卡斯特和罗森茨维克认为，公司是一个有各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。差别是，人这个要素是主动的，而其他要素是被动的。要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。

系统管理学派的观点是一般系统理论在企业管理上的应用，将企业整体作为一个系统，通过调整企业要素、要素之间的关系以及企业整体的目标来优化企业运营效率。

海尔激活休克鱼的战略，被收购企业的生产要素都没有改变，甚至人也没有调整，只是海尔的管理模式调整了企业的目标和要素之间的关系，比如上面的红星洗衣机的案例，海尔收购以后，把企业的目标定位洗衣机行业的领先企业，在要素关系上，惩罚质检员的案例，就是把只惩罚基层员工，变成关注中层干部和主要人员上，改变了人与人之间的关系，最后的结果就是一个企业焕然一新。这样的案例在实际中很多。

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如何设计周密的好系统呢？要关注分钱、花钱和赚钱三个环节。

分钱，就是赚来的钱如何分配，学会分钱才能赚钱，这要能够激励相容，把激励行为的方向和企业的方向相一致。

花钱，要掌握怎么花，花多少，该不该花。要把关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。对于关键的人，要能够有相应的“分钱”措施，保证关键的人有效的花钱。

赚钱，就是什么样的目标、战略、流程、任务，是能够赚钱的。要把赚钱的能力，从依靠个人能力变成以来流程。对于关键环节，要把关键员工能力显性化、流程化，分解成为具体的可执行的活动，每个员工通过培训都能够掌握，这样就不会对少数人形成过度依赖。

系统之美，系统是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。系统包括三个构成要件：要素、连接、功能或目标。

刘润商学院067 | 系统管理，分钱，花钱、赚钱

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