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下属不满主管，主管也不满下属，双方在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈，并且还会过度放大对方的缺点。
作为公司主管，必须先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。
然后，主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。
那主管的职责是什么呢？如何定义主管？
最近在看10以下小团队管理手册，在书中作者对主管的定义是通过下属实现经营者的目标的人。
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纵向从“做什么工作”的角度，将工作分为“实现经营者的目标”和“完成具体业务”两大类。横向从“谁来做”的视点出发，分为“自己做”和“让下属做”两类。
其中，“完成具体业务”指的是日常的实际工作和业务操作，程式化的内容相对比较多。
很多人坐上主管的位置后，负责的工作会越来越多。
不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
毕竟主管也是从基层走上去的，只有经常与基层交流，明白基层员工的工作内容，只有这样才能更好的服务于公司，为公司培养优秀的员工。
有时候主管对自己的工作的定位与上司对他的工作的定位之间难免会有出入，因此，主管首先得确认企业对自己的工作的定位。
也就是说，在管理者、负责经营的专业人员、监督者、业务员这四个角色中，主管应该弄清楚企业希望自己更侧重哪个角色的职责。
在中小企业中，通常情况下，“经营者的目标”基本就是“公司的经营理念与方针”。
如果经营者的价值观与主管的价值观相差特别大的话，就会导致两者在经营的理念和方针上会产生出入，最终导致的结果是主管对公司的所做的贡献就会相对下降。
对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值观才是取得成功的关键。
对于主管来说，能否和经营者共享价值观就是如此重要的一个问题。
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