十年教培行业的从业经历，真真切切的让我感受到了校长朋友们的不容易。作为一校之长，校长们需要全面负责机构的整体运营及管理，更有许多大事小事需要亲力亲为。

校长，如何才能从琐事中抽身出来，去思考对机构发展更有利的远景规划。重点还得调整到管人和理事上来。

► 管人，要着重对中层人员的培养。

► 理事，则要学会看数据、找重点、发现问题，解决问题及预防问题。

然而，如何培训新晋升主管对于部分校长朋友来说，不大不小本身就是个待解决的问题。

解决这个问题我们可以根据普适学习原理，按照计划、资料、课程、练习、测评、巩固六个环节来去开展。

一、 制定培训计划

培训计划的制定，对培训人与被培训人来说是主线，更是方向指导。针对不同的人不同的岗位，根据不同的培训周期，需要制定不同的培训方案。

制定原则：以解决某个具体问题为目标，进行任务拆分细化。

比如，你刚提拔了一名主管，希望他能协助你进行教学中心的日常综合管理工作。那么你需要解决的问题，就是让这位主管清晰的知道，哪些方面是需要他负责的，需要负责到什么程度，标准是什么，什么时候、多长时间能达到，如何才能做到这些，谁可以帮助他实现这一切？当你把这些点都梳理清楚以后，你的培训主线、培训人、培训内容也就有了。

然后，用工具表把这些散的点串起来，一份简单的培训计划表就诞生了。

▲培训计划表

二、 准备培训资料

培训资料，是开展培训的内容支撑，把需要培训的内容形成培训文本，有利于培训的延续性及复制性，既提高培训的效率，也方便传播。

而且，每次新的培训都可以在已有的基础上进行升级迭代，培训的效果自然也会越来越好。

准备培训资料，就是将培训计划里的培训内容逐层分解、细化的过程。建议这个过程负责培训的校长可以先用思维脑图来进行框架搭建，如果需要印发再编辑成文档形式就是了。

我们以培训学校新晋升主管蝶变计划的培训内容为例：

▲点击查看大图

这样依照上图思路，我们再逐层细化到每个主题具体要讲的点，并适当的准备一些用于说明解释的案例，培训资料也就基本可以完成了。

实际操作中，具体要培训哪些内容板块，建议大家先根据自己掌握及擅长的来展开。

如果有些内容很有培训的必要，但自己又没有信心能够讲好，则可以借助外力来完成。比如由团队中擅长的伙伴来主导培训，或者从外面请人来培训，甚至条件允许的话，还可以考虑通过外出学习来实现提升。

三、 培训的具体方式

讲到培训方式，往往能想到最直接的方式是课程讲解。

然而，课程式的讲解培训，需要培训者具有一定的体系性知识储备，且需要PPT或文档资料来进行演示讲解，难度较大。需要培训者提前备课，且通常需要准备的时间也比较长，这种形式更适合多人的集中式短期培训。

在实际的团队培养打造中，我们可以根据参训人数、培训内容，及准备或掌握资料的多与少，来选择培训的方式。这些方式可以是多样化的，交叉着进行。

“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。”其实就是培训最直接的方式。且这种方式对培训者的要求不高，培训效果也比较好。这种方式就比较适用于一对一的帮带，也可以叫“师徒制”。这种方式实则就是，通过在日常的具体工作过程中，在具体的工作场景下进行经验传授，最终达到人员技能的培养提升。当然，这种帮带所需要的时间会比集中的课程讲解要长得多，但针对性强，效果较好。

所以，从以往的经验来看，建议大家可以先通过集中的课程要点讲授，再结合一段时间的师徒帮带来去帮助新晋升主管们完成蜕变。

四、 加强练习提升

所有的技能要想起到好的效果，都离不开不断的练习。

新晋升的主管，即便已经具备了一定的管理基础及素质，要想工作起来得心应手还需要多锻炼多练习。

作为培养者，如果想要短时间内帮助他们得到提升，可以人为的制造一些场景，或是模拟一些已出现或可能会出现的场景来进行练习。也就是通过增加情景式的角色扮演，角色互换演练来帮助主管们提升。

五、 加快回收频次

为了确保培训的内容，主管们都能接收到，并能知其然知其所以然，校长们，要加快回收频次，确保主管们能够消化吸收。

还是那一句“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”，不管是以什么形式开展的培训，凡培训必回收。

培训者可以采用课程反馈的形式、学习总结的形式，案例分析等形式，来了解主管们掌握的情况。

例如，今天，你给主管培训了如何召开客户分析会，那明天的客户分析会你就让他来主导，你旁观即可。不管主管开得怎么样，不要打断他。让他完整的做完，然后你再点评。反复两三次之后，问题不大的话，以后你就可以放手让他做吧，偶尔给他做一些指导，也许以后这个板块他就可以替你去做培训了。

六、加强交流互通

为了最大化的发挥协同效能，校长和主管间要使用约定好的沟通工具，保持同频率回收交流。

主管每天上班第一件事，与校长互通当天的日行事历，也就是当天需要完成的工作要点，有异议的马上沟通协调，然后再各自分工行事。

下班后写日总结，借助日总结来发现问题，从而可以针对性的帮助其提升对应的能力板块。

▲工作日志模版

不管是行事历、日志、还是周例会，这些都是工作习惯的培养。不仅管理者需要，普通小伙伴也需要培养。有了一致的工作习惯和方式，沟通、协作、管理起来也就会变得简单高效了。

人才培养的过程即为团队打造的过程，作为管理者，我们要想不断地给团队去输出知识和技能，就要多阅读，多探讨，勤思考，从而通过不断提升自己来带动团队的同步提升。