1、从“要求式”向“顾问式”转变
在领导方式中，一般有两大常用的领导方式，一种叫要求式，另外一种叫顾问式。
什么是“要求式”？
“要求式”行为是中小企业中大量存在的问题，这种行为是明确告知下属工作过程及步骤，下属没有什么反驳权，同时上级是决定者，解决问题的人。
要求式是一种单向沟通，管理者说什么下属一般的答复就是：“好”、“没问题”等等，执行过程中有什么疑难点也很少主动提出，都是等管理者督导发现了才去沟通，整个工作的责任往往都在管理者，所以整体效率低下。
什么是“顾问式”？
“顾问式”行为是对下属的努力表示支持，鼓励和赞美下属，提高自信心，启发下属思维，鼓励突破，从而让下属自动自发地达成目标。
而顾问式更多的是一种双向沟通，管理者更多的是以启发、引导为主，很少直接会给下属说出标准答案，而往往最终的答案都是下属自己总结和得出来的，在这样的一个过程中，管理者充分给予了下属肯定，整个工作的责任是在双方，所以效率很高。
但是现实情况是，大量的中小企业都是以“要求式”的管理为主，很少真正做到“顾问式”的管理，最终就导致组织内的人效低下，还没有办法产生结果。
2、懂得授权
要想真正成为领导者，授权也是必不可少的。
（1）授权人
——价值观符合、能力高的人要充分授权
对于这样的人，老板或管理者可以完全信任，甚至关于公司的一些战略重点任务依然可以放心的交给他们来完成，老板只需要管控好风险部分，每个月了解进度和结果即可；
——价值观符合、能力低的人要部分授权
这类群体其实是充分认可公司的，也是有很强的责任心，只是源于自己的能力不足，很多事情还需要管理者进行充分培养，所以针对他们的授权可采取一部分简单、容易上手的工作进行授权；
——价值观不符合、能力高的人要减少授权
像野狼型的员工，管理者要尽可能减少授权，他们给组织带来收益的同时也意味着存在着风险，所以减少风险大的事情，授权风险小的事情，这是作为管理者要首先进行思考的；
——价值观不符合、能力低的人不要给予授权
这类群体在组织内是直接被淘汰的，管理者也不必给他们进行任何事情的授权。
因此，对于人的授权，我们要充分考虑他的价值观和能力值，再来做综合考虑。
其次，我们对于人的授权，还要足够关注下属是否擅长做这件事情，很多时候我们授权的事情下属不擅长，这样我们也是白白的在耽误双方的时间。
（2）授权任务
在授权任务方面，重点要解决的是授权的任务目标一定要具象化，具象化可依照smart原则，目标设置要满足五个条件：
S：具体性。目标必须是具体的，对于管理者而言，“团队招到20个人”比“团队要大量招人”要好的多。
M：可衡量。目标的执行必须是可测量的，“我要努力工作”这一目标不可衡量，我要努力工作，最终能够完成年度目标就可衡量。
A：可达成的。目标不能过低，但也不能高不可攀，“每天拜访30个客户”基本就不靠谱，比如每天拜访3-5个客户，就还算ok。
R：相关的。个人目标与企业目标之间、分目标与总目标之间要有相关性，而不是只考虑自己的目标，不管他人。
T：有时限的。目标必须要有明确的时间期限，如针对负责公司融资的合伙人：“在2020年12月31日前拿到新一轮融资款”。
（作者：周泰戎）
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