“做正确的事”与“正确的做事”背后体现出两套完全不同的做事逻辑！

对领导者与管理者的理解，常常有不少人将其混为一谈，觉得领导者就是管理者，管理者也就是领导者。事实上，这是一种误解。管理学大师彼得·德鲁克对领导和管理做过经典区分：“领导”是做正确的事，“管理”是正确的做事。简单两句话，将背后做事的不同逻辑讲得一清二楚。

首先，“领导”是做正确事的逻辑。

所谓“做正确的事”，更多是站在组织宏观层面，思考和确定战略方向。IBM前CEO路易斯·郭士纳认为，判断一个领导者合不合格、是否具备领导力，就是看能否具备优秀的方向感和驱动力。

第一，方向感。

体现在当大家都不知道做什么，或大家对该做什么事情争执不下，无法取得统一意见时，能够力排众议，带着大家朝着正确的方向前进。也就是说，能从众多可做的事情当中确定一件正确且该做的事。与其说领导力是一种选择能力，不如说它更多体现的是一种取舍能力，放弃掉那些与组织价值观相背离、不值得做的事情。

可能你会问，是什么决定了领导者的取舍能力？答案是企业组织拥有怎样的价值观。只有当企业组织确定了长远的整体目标后，领导者才会知道什么事情该做、什么不该做，什么是正确的事情、什么又是不正确的事情。

第二，驱动力。

当领导者确定了一个方向后，如何统一思想，带领团队成员共同朝着一个方向努力，就成为领导者必须认真重点考虑的问题。包括：团队搭建、激励机制设计、流程优化、企业文化建设等，以及在大家最需要资源的时候，为其在物质、精神、人脉等方面提供必要帮助。

其实，对领导者而言，资源包括关键资源的获取与调配。在众多资源中，最要紧的就是人力资源。通俗讲，就是选人、用人问题。乔布斯认为，一个CEO应该用40%的时间去找对的人。假如找不到对的人，就不可能做正确的事情，以及正确做事，最后组织就会花100%的时间去收拾烂摊子。所以，小米的总裁雷军才会认为，CEO更应该用80%的时间去找人。

除人力资源外，领导者另一个重要的就是融资能力。他们需要把自身社会关系所携带的各种有形和无形资源，用于所在组织的发展，帮助在市场中获得关键性资源支持。

哈佛商学院教授、颠覆性创新理论创立者克莱顿·克里斯坦森在“RPV”理论模型中提到，一个组织的运行、成长、创新是由资源、流程和价值观三种力量构成。在三种力量中，领导者就控制了资源和价值观两样，可见领导者在组织中具有不可替代的作用。

其次，“管理”是正确做事的逻辑。

相较于领导者，管理者在思考问题和做事方面更倾向于微观层面，就是想办法将一件已经确定的事情做到“最好”。如何理解“最好”？这是个开放性问题，不同人会有不同的认定标准。这里分享吴伯凡老师对“最好”的理解，供大家参考，即：做事的成本最小化，效果最大化。

从上面我们可以清楚的看到，“做正确的事”与“正确的做事”背后体现出两套完全不同的做事逻辑。“做正确的事”主要体现在宏观战略层面，“正确的做事”则体现在微观战术层面。在组织运行中，领导者与管理者分属不同的维度，切不可错配，否则就会出现老板干着经理的事，经理干着员工的事，员工却聊着国际大事。长此以往，企业也好、个人也罢，都将在市场中失去竞争力。