作为在组织中进行培训体系的设计和实施人员而言，该本书《华为人才发展之道》从更高的视角帮我们去看组织人才发展与培养的问题。让培训不是单纯再局限在某一知识、某一能力方面。而是从整个组织角度出发考虑，从对人才发展全局的关键设计要素出发进行分析，让我们看到培训是这个系统中的一部分。
接下来我们抽取书中重要内容进行概述整理。
第一部分 在书中关于“人力”的价值观。
在企业中，人到底是“成本”？人是“资源”？还是人是“资本”？不同的管理思想决定“人“的不同属性。人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有人性、人有情感且人更复杂。管理的成功就会成为对“人性”管理的成功。
第二部分，是关于华为人才发展的核心思想。
一切的管理行为基于管理假设和思想，华为的思想如下：
2.1人才发展支撑企业战略
是根据哈佛商学院的卡普兰教授的平衡记分卡和战略地图，使企业的管理行为能够支撑组织战略发展和绩效改善。
2.2不能测量就不能被管理
如果没有建立一套完整的、能力分层的，详尽的能力标准，则人才发展工作一定是模糊不清的。人才能力测评是人才发展的前提，而人才能力测评的依据是岗位任职资格能力标准。
2.3德勤能绩全面发展
一个职业化的人，一个完善的人，一个成熟的人的评价标准是德勤能绩全面发展。
2.4发挥人才的优势
盖洛普咨询公司经过30年对200万以上各领域成功人士分析得出：成功者出类拔萃的原因在于优势，优势的核心在于才干。才干是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式。才干是先天和早年形成，知识和技能可后天获得。所以识别人才优势，使用素质模型理论。
2.5主动学习进步是员工的责任
第三部分，关于华为人才发展的五大核心系统
围绕人才发展的核心思想，将人才发展实践落地，主要通过以下五大核心系统实现：
3.1岗位任职资格能力管理
华为人才发展以任职资格能力管理系统为核心，围绕员工的知识、技能与胜任力等要素，通过工作行为过程的监控和实现，最终达成个人绩效和组织绩效，工作绩效的产出是检验组织人才发展效果的唯一标准。
从人力资源管理的角度来看，任职资格能力管理是华为人力资源管理的基石，所有的人力资源管理的行为都是建立在任职资格能力管理的基础之上。华为的人力资源管理框架详见下“华为人力资源管理大厦模型”。
3.2岗位知识技能管理
华为的知识与技能管理系统可分为“培训管理体系”和“自我提升资源”两个部分。这是培训工作者常见并熟悉的模块。
3.3岗位胜任力管理
该部分基于“胜任力冰山模型”展开，华为胜任力发展系统是指企业围绕岗位核心素质要点，开展系统的、有针对性的培养。胜任力要素培养的方式主要包括三种，分别是“导师或教练辅导”、“任务和体验”、“培训和指导他人”。这三种方式脱离了常规意义的课程培训和自学，是人才发展的高级手段，也是核心的手段。
3.4工作过程行为管理
前边提到华为人才发展以任职资格能力管理系统为核心。而任职资格能力管理是对员工工作能力和工作行为的管理。任职资格行为要素包括工作行为和非工作行为。华为通过精准的定义，给管理者和全体员工指明了行为方向和行为标准。
为保障企业期望的员工工作行为能有效发生，华为建立一套强有力的员工行为管理系统。该管理系统具体包括：企业文化铺垫、激励机制牵引、制度与流程保障、工具与方法支撑、干部带头示范。
3.5员工绩效管理
华为绩效管理与员工任职资格能力管理有两点关系：第一，员工绩效考核结果是任职资格能力申报和晋升的准入条件，达不到相应的绩效结果不允许申报任职资格。第二，绩效结果的呈现是员工能力提升和检验人力资源开发的唯一终极标准。绩效指标不仅包括对关键指标的实现，还包括对组织的成果贡献。成果贡献包括专利、流程、指导书、知识库、课程开发等。
最后总结，有效的培训，一定是紧紧围绕业务，以问题解决和绩效改善为导向，而不是以能力发展为导向。工作绩效的输出是检验组织人才发展效果的唯一标准。
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