任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
三种常见的动机：1、获得成就的动机。2、获得权力的动机。3、获得归属感的动机。
愿望能力的模型：
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1、第一象限管理的办法--有能力，有愿望
把组织的目标和个人的目标结合起来。
2014年，百胜餐饮集团的CEO诺瓦克曾经出版了一本叫做《Taking People with You》的书，大陆翻译为《超级领导力》，里面介绍了他担任百事公司（Pepsi Co.）时期的一个案例。当时的诺瓦克喜欢去瓶装厂，并且经常会跟销售和采购员会面，问他们什么行得通什么行不通。这时候就会有人说，这些事情你去问鲍勃就可以了。甚至有一个小伙说，我从事这行两年了，但是学的东西还没有跟鲍勃一天学的多。
这时候诺瓦克回身去看他的下属鲍勃，鲍勃老泪纵横的说：“我在公司工作了47年，从来不知道大家是这么看我的。“这件事虽然不大，但是对诺瓦克的触动很深，他无法相信鲍勃居然这么久了都不知道他对所有人这么重要。因此诺瓦克打算把表扬员工作为他尽最大可能去做的一件事。在诺瓦克担任肯德基总裁后，当他听说某个人应该被表扬时，就会给那个人一个签了名带编号的橡皮小鸡，以及100美元的个人激励奖。
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颁奖的流程也比较有意思，诺瓦克会与橡皮小鸡的获得者合影，并且把照片贴在他的办公室。由于表彰的次数非常的多，到最后照片只能贴在办公室的天花板上。用他自己的话说，人们喜欢去他的办公室，因为他们能看到这家企业最重要的是人。诺瓦克在百胜其实就是创造了一种人人都感觉到自己很重要的文化。
对于管理学来说，最重要的就是对于人的管理。其实一个人的业绩产出和他的能力以及愿望都是分不开的。如果一个人能力与愿望都很强，那么只要把他的愿望与公司的愿望进行校准，这个人便会成为公司的骨干员工。
2、第二象限管理的办法--有能力，无愿望
识别愿望盲区
对于所有公司来说，最难管理的就是愿望不高但是能力很强的人。他们的意愿不强导致业绩产出并不是特别的好，但是能力上是没有问题的。这就有点像很聪明但是不想学习的小孩一样，如何能把他的行为与好好学习这个目标统一呢？对于这些有能力做好，但是没有做好意愿的人，必须要进行多方面的探查，看他们的动机有没有改善的可能，进而形成一个强烈的工作愿望。比如某个员工认为自己没有买房的需求，这时候老板奖励了一个购房基金，说这个基金只能用来买房子，而且基金跟个人业绩直接挂钩。那么，这个员工的愿望可能就变成提升业绩努力挣钱提高购房基金的额度进行买房了。这就是一个愿望盲区的逻辑，很多人他不知道自己有某个方面的愿望，这个时候管理者的任务就是识别出来他们的愿望盲区，帮他们形成愿望，并且把这愿望与公司的目标结合起来。
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