在4月，我读了两本书。分别是曾鸣教授的《智能商业》《我的天才女友》

《智能商业20讲》是我日后还需要反复读的一本书。这本书讲出了互联网的本质。也让我更加了解什么才是真正的生态帝国。

《智能商业》这本书有四点让我醍醐灌顶，思考良久。

第一：智能商业的双螺旋是：网络协同和数据智能。

之一是网络协同：

开放的网络结构，自由的多元协同，分布式的自组织体系。将这种经济模式为网络协同。简单的说，就如一张网，在这张网上把所有消费者的需求实现。这张网要实现效率性，即需要直连互动、实施反应、多元场景和异质角色。

没有网络协同效应，单靠规模经济无法形成垄断，类似微信这种依靠网络协同效应的企业才有机会赢家通吃，如果在需求端没有网络协同效应，即使供给端的规模效应再大，用户的转移成本依然很低。（举例：就像很多人手机上曾经装过好几个打车app，无论是滴滴，还是神舟，还是易道，使用时可以随意切换）

对于美菜来说，它也需要布一张巨大的网，第一实现的应该是互动，如此保持商户的粘性。

之二是数据智能：

计量和记录一起促成了数据的诞生，互联网技术使我们可以低成本、全方位地记录数据。

数据化：商业创新的基础。

算法化，是智能商业的“引擎”。

产品化是数据智能和商业场景的最终载体。

数据化，算法化，加上产品化构成了智能商业的三大基石。

但要让智能商业一天比一天更聪明，还有一样东西不可或缺———反馈闭环，了解商户需求，提供相应的产品和服务。

用户行为通过产品的“端”，实时反馈到数据智能的“云”上，“云”上的优化结果有通过“端”实时提升用户体验。

一言一蔽之，数据化算法化和产品化就在反馈比还中完成了智能商业的三位一体。

就如现在的抖音、今日头条都是运营了算法和数据，最终有了一个符合用户体验的产品。

总之：网络协同和数据智能，是未来商业文明中的两大基石，有这两大基石在，利用网络协同的不断扩张，获取一个人在不同场景、不同状态下的更多数据。我们最终所追求的是的实现精准的、不断优化的个性化服务。

在智能商业的时代，想要让自己的企业成功，首先要问自己4个问题。

第一个问题：我的企业能否最大限度地实现网络化

第二问题：我的企业能否尽可能的引入机器的学习效应

第三问题：我的企业能不能在网络扩张过程中，尽可能的用机器决策代替人工决策。

第四个问题：我企业收集到的数据能否与更多不同类型的数据产生交换。

第二：C2B是未来的核心商业模式

C toB模式，这种商业模式最明显的特征就是以用户为主导，用户从商品的被动接受变为主动参与者甚至是决策者，品牌与用户的关系从单项的价值传递逐渐变成了双向的价值协同

在以用户需求为最高标准的C to b模式中，能否快速有效的收集c端的要求，同时反馈到b端是今后考量一家企业运营力的一大标准

只有c端的需求信息能够有效地被收集，分析和反馈，b端才能开发，设计，生产出用户想要的产品，这些数据的收集可以通过网络社交平台来实现。

很多时候，消费者对商品的需求不再局限于功能，更多的是追求一种身份和自我价值的体现

例如：刻有名字的商品。

第三：战略变革，新定位：点线面体。

点线面的定位逻辑。

“面”是指：平台或者生态型企业。“面”的核心是要有创造新模式的可能性，广泛的连接不同的玩家，即网络效应。

“点”是指，在“面”上存在的各种各样的角色。

点和面是共生共荣的关系。“面”要发展，就要为其上的“点”创造生存和发展的机会。“点”的挑战是在准确的时间节点找到合适的“面”，并于之共同发展。也就是说“点”考验的是创业者的眼光，如淘宝和淘宝模特

点和面无法直接为消费者或者客户提供服务，所以还有一个角色不可或缺，本书成为为“线”。因为它连接了“点”、“面”和最终的客户。对于“线”来说，“面”的选择也至关重要。如你可以选择做淘宝卖家，也可以选择做微博大v。

点线面是一个三者共生，共同发展的结构。只要保持活力和连接的可能，“点”和“线”就会不停地对“面”提出需求。

体：面是体最根本的组成要素。在“面”扩张的过程中，如果有足够强大的基础，也许还会衍生出其他的“面”，进而形成了一个日趋完善的“体”。例如淘宝、支付宝。

在讨论企业战略发展的问题，可以先思考自己的定位“点、线、面、体”，明确这个问题再讨论，因为每一个定位背后，都有不同的逻辑，需要不同的运营原则、资源调配方法。

互联网时代的商业竞争，往往是以“面”和“体”为单位的生态竞争

第四：在新时代下，对组织提出了新要求：赋能型组织。

新组织的原则：从管理到赋能（忘掉管理，拥抱赋能）

未来组织罪重要的原则已经越来越清晰---拥抱赋能，忘掉传统的管理或激励。

赋能，赋是赋予的赋，能是能力的能，所传达的核心观念是：如何让他人有更大的能力完成他们想要完成的事。

目前做的最好的是谷歌。其中最主要的有两个：第一：领导者的目的不是管理，而是支持。在谷歌，领导者提供的是创新上的支持和各种资源的整合。第二：团队成员的驱动力不是传统的劳动报酬，而是成就感和社会价值。

赋能型组织，通组织设计，人和人之间的有效互动。

赋能型组织和管理型组织区别

赋能型的组织目前已深入人心，但赋能型组织也呼唤着赋能型组织架构。

一个组织越要求反应灵活，创新，就越需要中后台用平台化的方法提供支持和服务。

这样的中后台有几个最关键的特征。

第一：透明

因为透明，每个人都能清楚的知道其他平台参与者的工作，如做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，以及如何复用和修改。

开放的协作平台让每个人的贡献得以一致。透明、公平的被评估和公示，从而形成正向激励的学习和竞技。

第二：共创

举个例子，在脸书有一个内部有一个工作流程软件，他要求所有的工程师对任何产品和技术的讨论，以及他们所写的任何代码都记录在这个工作流软件当中，只有这样做才不会认为是有效的工作。任何没有被记录下来的信息，都不认为是他们的工作也得不到认可。

这样做的负担好处非常让人震惊，这个平台相当于管理的效率。在脸书，晋升的很大程度上不需要重新被讨论，你的能力到了什么程度，你该不该晋升？只要看你最终在这个巨大的知识库里贡献了多少代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚的展现大家面前，这样一种平台性合作所提供的价值要远远大于传统管理中每个人都在自己封闭的环境里工作。

在新的组织里，组织架构形象更像一只网，组织里的每个点都与其他所有点实时相连，确保任何脉动，都会及时同步到整个组织中。

举例，客服部门。

如果要真正的解决客户的实际问题，一定要给客服人员赋能。第一信息要通畅，要保证能够让客服人员看到所有与客户问题相关的信息。第二，透明。整个相关的工作流以及工作流为基础的节点都要做到透明。要让客服人员知道任何一个问题到底涉及哪几方。以便让他们找到责任方，协调资源解决。

要让信息流可以在所有相关方有效的流动起来

思考：目前公司正在实行all in 县政权，即就是让听得见炮声的士兵做决策。那么真正实现这一点的前提条件就是：

将我们的中后台变成一个协同网络，实现透明化，如此士兵才能成功调动相应的资源。当然这个士兵也要有足够的判断力，所以需要提升士兵的能力。

那么快速提升士兵能力的一个方法是：所有团队的经验要有一个共享的平台，激发群体的智慧。这也就是我们提倡的采蜜，但目前的问题是：采蜜需要有一个平台，这是我们目前需要思考的。

《智能商业》的总结，完毕。

在这个4月里，还读了一本书《我的天才女友》，一本讲述女性友谊的书，在书里也看到了自己的影子。其中有一句话也格外扎心：外貌会随时间逝去，而知识带给自己的内涵，会伴随自己一生。

另外4月中，另外一句在修行道路上听到的至理名言是：你有提要求的权利，我有拒绝的权利，彼此放过是最好的亲密。我们有的人一生都会嗑在这句话上，时刻警醒自己。

简单说一下这个五一假期的我。内心平和而富足。大部分的时间用来听音乐，看看书，看看电影，刷剧。自己最舒服的一段时光是在户外的吊床上，听着歌，看着书，内心格外安静，也给自己充满了电。

在日后的时间里，也要学会让自己静下来，哪怕什么也不做。

                                                     完