以下内容学习、摘录自《技术管理之巅》
3.1 从零快速搭建技术团队
3.1.1 行为面试法在技术招聘中应用
基于行为面试法的技术面试流程：
1.准备（看简历，熟悉候选人）
2.开场（介绍自己、介绍面试流程）
3.获取信息（对方自我介绍）
4.问问题（基于以往行为的问题）
5.引导候选人回答问题
6.评估表现及各种事实根据
7.填表
8.决定
其中，问问题的环节比较关键，多问基于事实的行为问题，少问假设性问题。下面是行为面试法中经典的8个问题：
1.请讲述一个例子，证明你给自己确立了一个很高的目标，然后完成了这个目标；
2.请讲述一个例子，你团结了一群人共同努力，并领导他们取得了成功；
3.请讲述一个例子，你在多项任务中，利用已有的信息，把不利因素变成有利因素，然后成功完成这些任务；
4.请讲述一个例子，证明你用事实和沟通技巧去说服别人；
5.请讲述一个例子，证明你有效地与人合作，共同完成了一件重要的事情；
6.请讲述一个例子，你提供了一个创新的想法，使得某一个活动或者项目取得了成功；
7.请讲述一个例子，说明你如何评估形势，并且把精力放在最重要的事情上，然后取得了比较好的成果；
8.请讲述一个例子，说明你如何获得了技能，并且把这些技能转化到实际工作中。
熟人推荐是招聘到优秀人才的捷径，在一定程度上可以保证人员素质的切合度和人员社会结构的稳定性，但缺点是过于主观、容易带入个人色彩，应面谈筛选后安排试用考察。
对于高级的技术管理职位，应当优先从内部提拔、再从外部招聘，这对团队成员的发展是非常重要的。
3.1.3 如何培育技术人才
技术人才培养框架
培训制度：
应届生培养制度，目的是帮助应届生快速融入公司、适应职场，顺利完成从学生到职业人的转变，重点在专业技能、公司文化、职场规范，一般周期在3~6个月。
新员工培训，是针对有职场经验的新进员工而进行的，重点在公司文化、岗位要求方面的培训，一般周期从1周~1个月。
日常培训，是结合公司内部技术人员的培训需求和行业技术的发展方向设定的培训课程，为鼓励一些参与积极性比较差的员工参与进来，可以采取积分制度，把培训参与度作为考核项之一，影响员工绩效。
培训制度的重点在于课程质量，而不在数量，这点在实际的推行当中要尤其注意。
职业发展体系：
当技术团队到达一定规模时（书中建议超过300人），就要建立职业发展框架，以确保技术人员的能力发展有体系和制度的保证。
职业发展体系：是建立各个级别的岗位要求，帮助技术人员从低级别向高级别发展。
能力发展体系，是建立各个级别的能力要求，定义技术人员到达某个级别时所应该具备的能力。
培训发展体系，是通过制定一些列课程帮助技术人员弥补能力短板，完善和提升自我。
组织架构，是建立一个组织，确保职业发展框架体系能够落地。
集训制度：
针对一批同岗位技术人才，定制一系列课程、在一定时间内完成集中培训，是短时间内提升能力的好办法。如：小组leader们大部分的管理岗位经验不足，普遍缺乏体系性的管理思维（时间管理、沟通技巧、演讲表达、教练技能等），这时可以有针对性的辅导，可以找第三方专业培训结构时时，实践证明这样的集训是非常有效的。
轮岗制度：
轮岗可以培养多面手，促进人才的良性流动，拓宽视野，防止组织僵化，也能给员工更多的挑战和发展空间。
3.1.4 如何留住技术人才
员工辞职只有两种真实原因：1.钱没给到位；2.心受委屈了。除此之外，员工走前的各种说辞，只是为了留面子，不想透露失望情绪激化矛盾。
留住技术人才应从6个方面入手：薪资待遇、工作安排、成长空间、管理方法、生活品质、企业文化。
3.2 互联网下的组织架构
3.2.1 扁平化、去中心化
互联网本身就是一种无中心化组织，一种网状的模型，没有决策中心，一切顺着态势发展而顺应做出决定，这大大加快了互联网每一个连接单元的反应速度。
互联网企业的组织架构不能有过多的层级化和固化，因为外界环境变化太快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，组织必须扁平化。
扁平化的每个工作组织单元，都是一个基础的作战单元，这其实对内部人员的能力要求很高，团队成员之间的分工模糊化，每个人都能承担多种角色，有重大任务需要时可以组合成全新的工作组，完全是以一种任务驱动式的协作方式。
互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此，聚焦客户需求和使用体验，及时改进和完善产品、服务。
3.2.2 小型技术团队的组织架构
小型技术团队只有几十人，组织架构也相对简单。以30人规模的团队举例：
人员配比，1个技术负责人、21个开发人员、3个测试人员、3个产品设计人员、1个用户体验设计人员、1个系统运维人员。
岗位必要性，软件开发、产品设计是必须配备的，而测试可以采用开发人员交叉测试，系统运维也可酌情考虑。
开发人员分组，20几个开发人员可以分成2~3组，每组除了2~3个主力开发，其他人都可以根据任务任意调配、提高人力利用率。
技术负责人要有比较宽的技术视野和丰富的管理经验。
3.2.3 中型技术团队的组织架构
中型技术团队有几百人的规模：
为了更好地进行IT治理，需要增加综合项目管理、基础架构、QA、运维部。
综合项目管理，主要负责项目管理工作、技术部公共事宜等。
基础架构，主要负责搭建公用技术中间件、搭建开发框架、制定开发规范、新技术调研和储备。
QA，主要负责制定和优化流程、发现和纠正违规行为。
运维部，主要负责IT支持、服务器和网络维护、程序发布等。
把开发人员分成相对独立的n个子开发部，把软件测试、产品设计按一定比例分配到各个子开发部，其他的综合项目管理、基础架构、QA、运维都是共享资源。
3.2.4 大型技术团队的组织架构
大型技术团队的规模接近千人：
团队的协作和效率受到很大的挑战，应按业务领域进行垂直划分。
测试部、产品设计部融入到各个子开发部门，强化每个单元的独立战斗能力。
共享部门只剩下综合管理部、运维部两个。
综合管理部除了PMO、QA、自动化测试之外，还负责考核各个产品小组的投入产出比，供CTO决策是否拆除或重组产品小组。
以“购物车”产品组为例，1个Leader、1个运营人员、6名开发人员、2名产品设计人员、2名测试人员，共12人。该产品小组有产品决策权，对购物车转化率负责（指标），这样相对来说职权分明，产品小组主要考虑如何把产品做好，没有所谓团队利益之争。
3.2.5 其他
书中还提到了超大型技术团队的组织架构，并列举了百度、阿里巴巴、腾讯的组织架构。另外，因为组织机构分散，还讨论了“如何让异地团队更高效”的话题，方法有“设置沟通接口人”、“每日晨会”、“电子任务进度看板”等，典型异地团队组织架构有“三七团队”、“一九团队”、“五五团队”等。
每日晨会，需要团队成员都参加，每个人讲“昨天完成了什么？今天准备完成什么？目前遇到的困难是什么？”，时间控制在15分钟以内。
总之，技术团队的组织架构应以产品为中心、扁平化的设计，最大限度地把权力下放，让一个个独立的工作单元，根据用户和市场的反馈，快速做出决策。
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