IT项目经理成长手记

项目经理需要具备的素质概览:

• 对复杂问题, 会先思考战略层面, 再思考执行层面

• 能考虑计划的可行性, 并主动征求他人意见

• 时刻关注质量

• 众说纷纭时, 会选择调研一手资料, 独立思考和判断

• 先设想事情最坏的结局

• 遇到困难积极找解决方案, 不先着急解释原因和推卸责任

• 犯错后总结经验教训, 不重犯

• 与人沟通先试图理解对方的想法是什么

• 评价他人先看优点后看缺点

• 有问题当面谈, 不背后说人坏话

• 谦虚认真, 不懂就问, 不为面子装内行

• 一旦开始项目就必须看到结果, 没人赶你走就坚决不离开项目

• 始终保持乐观

• 员工满意度的最大来源之一是通过项目学到新的东西, 项目经理分配有挑战性的任务, 激发员工的学习热情, 指导和鼓励他们成长, 可能获得比经理激励更好的效果

• 财务知识的要求是无法回避的, 对项目的损益负责

项目定义

• 项目都有明确和具体的目标, 这是项目发起的动因
• 项目是指为完成特定目标所需要完成的任务, 具有一次性
• 项目都有明确界定的工作范围
• 项目在实现其目标的同时, 有预算, 时间和质量指标的要求

项目的特点

• 独特性
• 临时性, 项目的临时性决定了时间约束非常重要, 甚至是决定因素
• 不确定性, 造成不确定性的原因包括:
• 项目目标虽然明确, 但事前可能对达到项目目标的途径并不完全清楚
• 项目的干系人涉及多个组织单元和个人, 变数大
• 项目团队面临的任务可能是全新的, 可能有许多考虑不周的地方
• 计划和预算都是基于对未来的估计和假设, 在执行过程中与实际情况难免有差异
• 项目在执行中会遇到始料未及的风险和意外

以项目为导向的长期性组织变化管理方法体系:

• 临时性的专门的柔性组织, 对项目进行计划, 组织, 指导和控制
• 全过程的动态管理. 在项目的生命周期内, 不断进行资源的配置和协调, 不断作出科学决策, 从而使项目执行的全过程处于最佳运行状态, 产生最佳效果
• 目标的综合协调与优化. 项目管理应综合协调好时间, 费用和功能等约束性目标, 在相对较短的时期内成功地达到一个特定地成果性目标

项目管理要素

• 范围(Scope), 指为了实现项目目标必须完成的所有工作
• 时间(Time)
• 成本(Cost), 包括人力成本, 原材料, 设备租金, 分包费用和咨询费用等. 人力成本占相当大的比例
• 质量(Quality)
  简称为 S-TQC, 4个要素相关联, 改变一个指标同时会影响另一个指标

里程碑包括4个要素: 时间点, 标志性事件, 交付物, 关闭条件. 到达里程碑后要对项目进行评估, 确定是按计划继续执行, 还是进行必要的变更和调整

建立工作思路:

• 建立组织和制度. 建立项目的组织结构, 确定职责分工, 确定基本规章制度和工作流程
• 明确工作思路. 兵分两路: 一路确认工作范围, 制定工作计划; 另一路确定开发方法, 特别是马上要确定需求文档的格式和工作流程
• 申请专家支持
• 拜访客户, 尽快拜访客户的主要相关领导, 了解他们对项目的期待
• 集中培训. 召开启动会, 随后集中全体成员进行培训, 介绍项目的规章制度, 工作计划, 工作方法, 需求分析流程等

项目管理计划

• 确定项目目标, 阶段划分, 工作方法, 阶段交付物, 关键里程碑和关闭条件

• 确定组织结构, 规章制度, 职责分工, 基本管理流程, 沟通和决策机制

  
  职责分工

项目范围图(工作量) 培训计划

启动之后立刻进行培训, 不仅可以统一大家的工作方法, 而且可能形成统一规范

范围说明文档

• 前言, 介绍主要内容, 编写目的, 适用范围和效力, 生效和终止条件及日期
• 项目概述, 说明项目要实现的主要业务功能, 目标系统的硬件和软件结构
• 产品范围, 描述产品的特征
• 项目范围, 为完成项目所必须完成的工作, 明确哪些内容不属于项目范围, 有助于避免分歧
• 双方职责, 对于双方需要配合完成的工作, 要明确说明双方各自承担的工作内容和负担的责任
• 需求矩阵的重点是大家约定好分解到第几个层次, 复杂度, 工作量

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需求矩阵

周例会: 任务完成了吗? 没完成的原因是什么? 怎么调整?

会前准备:

1. 个人根据计划完成个人周报内容
2. 测算各任务的完成比例
3. 更新项目计划中的任务完成情况
4. 更新问题和风险的状态
5. 初步制定下周工作任务

如果项目延期, 需要进行主动调整如加班, 小组间的资源调配和请外部有经验的人帮助新人

成本管理指标:

1. 价值计划(Planned Value, PV), 指按预定工作进度完成某项任务而分配的预算
2. 实际成本(Actual Cost, AC), 是为了完成某项任务而实际发生的总成本
3. 挣值(Earned Value, EV), 是已经完成的工作的价值, 用分配给该工作的预算来表示
   可以都按工作量或直接成本计算, 做出增量和累计曲线, 从而判断项目的运行趋势. IT项目按照成本计算每个任务花了多少钱很难算清楚, 所以按工作量计算会更好

绩效指标的含义

1. 进度偏差(Schedule Variance, SV), 是评估项目进度绩效指标
   SV = EV - PV. 挣值 - 计划价值
2. 成本偏差(COst Variance, CV), 是评估项目成本绩效的指标
   CV = EV - AC. 挣值 - 实际成本
3. 进度绩效指数(Schedule Performance Index, SPI), 是比较项目已完成进度与计划完成进度的指标
   SPI = EV/PV. SPI < 1说明未达标, SPI > 1说明工作量超预期
4. 成本绩效指标(Cost Performance Index)

风险分析

风险可能性评估 风险影响等级

沟通

1. 满意始于尊重
2. 沟通始于聆听
3. 利益大于立场

注意配置管理的问题, 服务器资源的规范和管理

缺陷跟踪

缺陷类型
缺陷需要区分紧急程度

项目经理的权力

1. 公正

• 规则一定要有言在先, 不知者不为过
• 如果要批评指正, 一定要当面进行, 背后不道人短
• 对于违规的不能一棍子打死, 要给改正机会

2. 表率

• 自己先做到
• 持续学习专业技术, 谦虚谨慎, 不懂就问, 不装内行
• 提高个人修养
• 保持自信, 乐观和幽默
• 诚实坦荡, 信守诺言
• 始终于组员并肩工作, 一起加班

3. 尊重, 重视和理解他人的观点和行为, 尊重他人工作成果

• 营造畅所欲言的分为, 倾听和理解他人观点, 并要反馈和感谢
• 尊重他人的生活空间和隐私
• 尊重他人的工作成果, 真心欣赏和感激他人

4. 关爱, 针对个人最看重的方面, 使成员得到最大程度的自我满足

• 关注个体的感受, 换位思考
• 在许可的情况下照顾个人的情感和情绪
• 认识和发掘每个人的价值, 激励和鼓舞他们取得优秀的业绩
• 关注个人意愿, 真心帮助每个成员成功

5. 荣誉

• 让团队对工作目标产生自豪感
• 通过团队活动不断进行纵向比较, 回顾团队进步
• 定时介绍整体状况, 肯定个人对整体的贡献
• 让每个成员都感到自己重要

• 表彰优异个体

  
  领导和管理

项目状态报表

项目里程碑报告

1. 报告过程

• 项目实施情况, 即里程碑目标完成情况, 以及进度, 成本, 范围的度量数据分析
• 从团队士气, 人员稳定性, 执行效率方面对项目团队进行评估
• 说明重要客户的心态
• 分别对客户层面, 内部层面说明风险及应对措施

2. 检查点, 只有是/否状态2个状态, 根据检查点中合乎要求的点数占总点数的比例判断达标率

• 项目组的工件是否通过同行评审
• 进入下一阶段前, 是否通过了里程碑评审
• 是否在里程碑会议上对项目的风险和问题进行了审核
• 是否在会后对会议上提出的问题制定了行动计划进行整改
• 是否在下一里程碑到来前执行了整改计划

项目管理工具

项目启动工具
项目计划工具1
项目计划工具2
项目风险管理工具
沟通管理工具
质量管理工具
项目监控工具
项目结束工具