众包，是一种用工形式的创新。它必附着于某生产动作之上，补全其不足，才能够成就自己。就像移动互联网一样，千万不能把他当作一个完整的个体，他更多是个工具，用在零售之上就可以有新零售，用在租车之上就有了滴滴。
众包项目的逻辑
众包作为一种用工形式，利在于使用成本低、扩展速度快、灵活方便，弊在于控制较难，团队稳定性差。人的稳定性是差的，流程和工具具有很强的稳定性。
第一步并不是众包，而是了解自己所处的商业模式，从价值、客户、渠道、客户关系、收益、资源和任务等等，最终分解成流程+微任务，才去判断是否适合众包形式。如果，微任务量能够像商品一样，支持形成一个自由市场，那么众包就有存在的土壤了。在商业模式中，把生产和制造过程分解成微任务。但是，什么情况下适合采用众包的用工形式呢？？
第二步，判断是否采用众包模式。众包是否合适，与业务量有很大的关系，当业务比较多元化，单一业务量不稳定或较低，或者工作为组织带来的成效无法衡量时，都可以尝试采用众包模式。用工形式并不是一成不变的，当业务量增长到一定水平并且保持稳定，能够保证工作人员全时工作，那么将众包转换成自营就合适了。届时，计件付费就可以更换成计时计费了，能够保证稳定优质的输出。
第三步，确定要使用众包就往下做，即确定工作模式。包括任务发布方式，领取方式、收集成果的方式。市场上有竞标形式的，有契约形式的；契约形式的又包含抢单和派单的模式。按照这种形式，分配对应的权力和收成即可。
第四步，搭建流程和平台。任务发布、任务领取、成果收集都可以通过技术平台实现，规范的流程和信息化工具既可以降低运营成本，同时可以提成输出产品/服务的标准化品质。例如饿了么，用户端使用饿了么app，可以下单。订单信息通过后台输送到配送订单池中，进行订单分配。同时，app会分节点追踪任务的执行情况。能够使用工具和流程完成的任务，一定会替代人。
第五步，人员招募。 第六步，管理。第七步，成果收集。第八步，项目评估。
众包参与者的成长：从微任务到宏任务
简单地说，就是众包参与者在整个组织中承担更重要的角色了，最直观的表现是从个人发展到群体任务。
许多平台在最初，为众包参与者定位了复杂的功能，虽然是个人，但是交给一个群体才能完成的任务。给予的平台是可以了，但是结果很难如意。对于众包参与者来说，有一些能力具备的人借此机会就实现了高收入。但这也属个例，微任务平台上众包参与者的收入不会太高，太高并不合理。
只有改变平台的众包模式，众包参与者才有机会成长。
此文完结。
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