认识自己是一切管理活动的基础和前提。
你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人。
工具：MBTI测试：以前你可能根本不了解自己，或者更准确地说，以前可能从来没有认真想过：自己是怎样的一个人。
灯下黑——我们并不了解自己，比如内向或者外向：人既有内向性的一面，也有外向性的一面，内向性和外向性不是非此即彼的排斥关系。
我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。
3、了解自己是一切管理工作的前提
“灯下黑”如果发生在一个管理者身上，那是很要命的。
因为很多时候，一件事在我们手上做得七扭八歪，问题根本不在别人，就在我们自己。但是我们的本能常常不由自主地会让我们去找别人的问题，去找客观原因，而很少会花力气反思自己，即使反思了，往往也不够深刻，很多时候避重就轻，没办法，这就是人的局限性。
性格改变不了，但是我可以想办法改变工作方法，所以做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极的有效的改变。
人格特质分析，是职业选择分析的主要方面之一。人应该从事什么职业，是做通才，还是做专才，也就是说是走专业路线，还是走综合管理路线，都和人格特质有关
“内控性”人格特质：
只要努力，事情就可以掌控。
如果你是有“内控性”特质的人，你就应该寻找一些有挑战性的工作。
“外控性”人格特质：
一旦遇到事情，往往认为事情的出现都是超乎自己掌控的，是周围环境太过复杂导致的。
在找工作的时候，就应该寻找那些环境比较稳定的工作和岗位。
两个决策回路—— “ 本能 ” 回路和 “ 思考 ” 回路。
比如，你在街上，突然一辆汽车向你呼啸而来，你的第一反应就是“躲闪”。这是因为在你的意识系统里，“本能”的神经回路是第一优先的。至于车过去以后，你是选择忍了，还是对着车子骂上几句，这是第二位的，这是你的“思考”回路，处于第二位作决定。第二位作决定的思考回路反应会相对比较慢，因为如果这个回路反应比本能的防御回路快了，你遇到危险，第一反应不是跑，而是先考虑骂不骂，你基本上很早就挂了。
所以，逃是本能的力量；骂，是理性的选择。
了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。
三个前沿的研究成果：
1、内控性特质的人对工作内容、工作方式、对同事，甚至是对上级不满意，他们就会不加隐晦地去努力改变这一切，他们有时甚至会声称自己要离职，但他们的离职意愿似乎不一定会转化成离职行动，这一点，有统计数据来支持。但是，在他改变周围环境的过程中，往往会得罪很多人，即使没有离职，后边的日子一般也不好过。
2、有内控性特质的人，大多喜欢凭本事吃饭，他们的天性决定他们不太注意维系同事关系。所以，这种人在遇到问题时，如果能够及时关闭“本能”回路、开启“思考”回路，注意他人的感受，也就是说他改变周围环境的时候，不要有意地去得罪那么多人，那就厉害了。
3、一旦内控性特质的人对于薪酬和晋升有所不满的时候，他们将离职意愿转化成离职行动的比例就会特别高，这也有统计上的证据支持，所以如果你是领导就要请你注意，这些内控性特质的人往往都是主动离职，而不是像外控性特质的人，总是等领导谈话之后，才接受被裁掉的现实。
人格特质，是一个人的特点所在，没有好和坏之分。
达克效应
情绪是第一生产力，情绪才是决策过程中的主角。
人类认知的大反转：
笛卡尔：他把人分成了心理系统和身体系统两个独立的系统。心理系统管思考，身体系统管行动。身体系统不参与思考，只接受心理系统的指挥。而我们的身体系统，在他看来跟机械系统没什么区别。
今天，在一般人的知识体系中，头脑是负责决策的，头脑里也分区域，不同的区域有着不同的功能，有管运动的，有管语言的等等。神经系统就负责把这些指令传递到躯体的不同部位，产生出不同的行动，不同的动作。其实，对于人的这种认识，本质上是机械主义的，是理性主义的。
但最近30年里，脑科学研究成果丰硕：
最重要的发现就是“人的心理和身体是密不可分的”。简单地说，躯体和脑构成了你的身体，而你身体的物质结构通过种种生物化学反应产生心理活动，而心理活动又影响了你的身体。用最简单的话来说，就是可能并不存在着心理系统和身体系统这样两套体系的区分。这种区分是笛卡尔硬拆开的，但其实我们是一个完整的有机体，在这个有机体里，情绪是一个最重要的内容。
首先提出这个思想的是神经科学的专家，达马西奥，他推断：情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。
情绪管理：
第一，情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪、没有坏情绪的可能性。
第二，情绪管理的本质，就是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。
三，管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差；而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强。
概念：认知能量：当我们注意到一件事情，对它进行分析、判断，乃至于记忆的时候，都是需要花费心力的。认知能量，通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ” ，就用来描述这种节省。
人的认知能量，或者说心力，比喻成一块电池：
会从两个方面锻炼你的心力：
就是要把你的电池容量在原有的基础上尽可能地增大。
也是更重要的一点，是要学习怎么样去使用它，让它的使用效率变得更高。
避免三个大坑：
莫名其妙凑热闹、心急火燎随大流、操碎了别人的心肝。
聪明人只在最重要的事情上不放弃、不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在那些小事情上，并不是太计较，这其实就是我们本能地在进行成本和收益的比较。
乔布斯的黑衣服
乔布斯只穿一种黑色套头衫和牛仔裤，不是因为他觉得这样酷，而是为了给大家留下一个一致性的印象，更重要的是他认为，这样做可以最大程度地节省他的心力。
卡巴金与“正念减压”
卡巴金强调，一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，而不是做着这一件事，又想另外一件事。在卡巴金看来， “ 正念 ” 是心力配置的最佳状态。
三个建议：
1、请你留意一下，你有多少时间是处于一种专注状态的？什么是专注状态呢？就是不知不觉中，你突然发现“怎么就到了吃饭的时间了”。接下来，你再评估一下自己经常会在什么事情上处于这样的状态？处于这样的状态的事情是不是很有意义？是不是在工作？而你处于这种状态的时候，经常会被什么样的事情打断？
2、如果评估完对自己的现状不满意，你就要想办法努力创造一个能够进入到这种专注状态的机会。最直接的一个办法就是：给自己找一个环境，让自己能够在指定时间里、在这个环境中完成特定的任务。比如在参加高考的时候，我们会不专注吗？高考就是典型的在指定时间指定环境完成特定任务的例子。而高考的时候其实也是我们心力使用最有效率的时候。
3、
管理者要格外注意：尽量减少员工被打断的情况。因为人的工作状态，最开始的时候效率低，它需要一个启动，启动完会达到一个较高的状态，在较高的状态上维持一段时间后，人就会累，效率就会降低。如果这个过程中间被打断，就需要不断地重新启动。这个过程如果反反复复，人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车，一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。所以，管理者一定要熟悉这个规律，尽量为员工创造一个不经常被打断的工作环境。
乔布斯说，stay hungry，stay foolish 。我喜欢把它翻译成 “ 诚惶诚恐，保持敬畏 ” ，这其实就是中国文化中的 “ 贤人之道 ” 。这应该成为每个管理者的基本素质。
概念：状态自尊
到了90年代，学者们开始把这种自尊明确地定义为“状态自尊”。比如，你被提拔了，被表扬了，这个结果就会引发出一种喜悦的心理情绪，这就是一种“状态自尊”。
管理他人，最高明的应该是基于每个人 “ 状态自尊 ” 的基础上去建立管理架构。
清华郑晓明和王蕾教授研究成果：
首先发现：每位员工是带着不同的情绪状态进入工作场景的，而且这一天里他们的情绪状态都是有很大波动的，这种波动对于他们的行为又会产生影响。
一个消极的人，如果在这一天的时间里面，他的领导对他前一段时间的工作给予肯定和激励的时候，他的积极情绪就会上升，消极情绪就会下降，也就是说他的“状态自尊”会有变化，而这种变化就会导致他们出现不同的行为。
最有价值的发现是当员工的积极情绪增加，同时他的消极情绪也增加的时候，他们就会更多地关注自己，会以一种专注和警觉的心态对待他们的工作任务。但如果积极情绪增加的同时，消极的情绪是在下降的，员工就会冲破他们自己固有的工作角色，更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事，做出自愿加班等超越自我的工作行为。
根据马斯洛需求理论
职场上的绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。
如何给员工更多的“状态自尊”？
要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威；
要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏；
要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。
这一切其实都是员工在先、管理在后。
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。
1、动机理论：任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。
愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。马斯洛关于人的五个层次需求，每个需求都可以成为人们的工作动机。也就是说，当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求，就是动机。所以，我们要管理他人，其实是我们要善于透过行为的表象，试着找出他们采取相应行为的动机。
三种动机:
“获得成就的动机”。
“获得权力的动机”。
“获得归属感的动机”。
每个人都是多种动机的结合体，而且，他的动机是跟环境有关的。环境合适，这个动机就会成为一个愿望，这就是管理者可以利用的地方。现在我们讲管理他人，我建议你要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
管理学大师弗洛姆有个理论认为
：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单，但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。所以在进行目标管理的时候，首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。
我们画一个坐标系，横轴叫“愿望轴”，纵轴叫“能力轴”，就构成了一个“愿望能力坐标”。处于第一象限的，就是既有能力、又有愿望的人，这些人是管理者格外依赖的力量，他们是组织的骨干，是天然就可以依赖的。对于这些人，我的经验就是要把组织的目标和他们的个人目标充分地结合起来。
，是位于愿望能力坐标第二象限的那些成员，就是有能力、但没有愿望的人怎么管。其实，比起有愿望、没能力的人，这部分人的情况更难处理。因为如果是没有能力的人，注意培养他们的能力就好了。但是，对于有能力、但没有愿望的人，必须要进行动机方面的考察，来探寻他们的动机有没有改善的可能，进而形成更强烈的工作愿望。
很多时候，人是存在“愿望盲区”的。“愿望盲区”是我整理的一个概念。很多愿望，我们不一定看得到，“愿望盲区”都是时过境迁，我们才看到的，但是为时已晚。买房就是一个例子，1999年，清华旁边的商品房，房价最开始每平方米只要3000元，清华的很多老师都有购买能力。但是有这种购买能力的老师很多在校内都有住房，虽然不是很大，但在当时的情况下，多数人都觉得够用了，所以他们没有注意到自己在理财方面其实还有一个愿望，这就是“愿望盲区”。
所以对于这个象限的人员的管理，核心是识别 “ 愿望盲区 ” 。
双因素理论
人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。
人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。
明确提出保健因素和激励因素的管理学家，赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
管理80后、90后的建议
第一，给任务的时候一定要明确。
第二，善于定好小目标，大目标分解成中目标、小目标，周期越短，效果越好。带领年轻人“小步快跑”。
第三，一定要给年轻人及时反馈。
第四，鼓励不要吝啬。
“窄化效应”是1996年由美国的罗文斯坦教授提出。
“ 窄化效应 ” ，就是偏好出了问题，某人只关注了某一个时刻某一个点的偏好。
罗文斯坦认为人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”（visceral factors），你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。
因为管理者要学会驾驭人心，必须首先要了解每个人的生理状况。比如，切记不要在别人特别愤怒的时候去批评他。你管理别人，不是要给自己创造一个仇人，而是要争取获得一个自己的好同事。
例如加班的同事，当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。
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