创新书：一个伟大的想法从来都不完美
创新的历史，也是人们创造、使用（或者摒弃）一些新想法的历史。
“理性的人会调整自己，以适应世界，而非理性的人会努力让世界来适应他。因此，所有的进步都依靠这些非理性的人。”
--- 乔治 萧伯纳
商业模式只是业务运作的方法，它描述了价值被传导给客户、利润被传导回企业的过程。
创新者需要不断积累知识，在旧的想法和个人洞察力的基础上创造新想法。只有当你理解了问题，并有超出当前情况的知识储备，个人的洞察力才会产生。
技巧在于理解不确定性，而不是刻意回避。
设计思维是一项旨在提高创新方式的活动。其中一部分在于把人放到创新活动的中心，考虑那些潜在的用户，换位思考，以人为本；另一部分就是强调快速的建立原型，动手实践，边做边改进。
伯克利大学商学院教授弗莱明认为，突破性的想法常常来自于多学科的努力。
如果你只关注开拓，你可能会承担试验的成本，却鲜有从提高的结果中获利。你可能懂得了很多知识，却没有掌握如何使用这些技巧。你的团队也可能只着眼于未来，而不是把眼前的事情做好。
你的创新需要能适应其所在的环境，因为环境是不断变化的，这就意味着你也需要进行相应的调整。比竞争者更快或是在你的现金流断裂之前理解快速变化的形势是非常有价值的。成功取决于组织的行动在多大程度上适应了环境。
社会学家埃弗雷特罗杰斯描述了创新在创新者（2.5%）、早期采用者（13.5%）、早期多数使用者（34%）、晚期从众者（34%）、落后者（16%）之间的共享和传播会遵循一个可预测的钟形曲线。
“创造力源于在经验之外寻找意外。”
--- 井深大，索尼（联合）创始人
具有卓越创造性的人与世界互动的方式确实与众不同，所以他们的选择，以及对问题的回答和解决方式也都自然而然地与众不同。
进步需要的不仅仅是稳定，还有不稳定。
大多数创意都会带来某种程度上的阵痛。
花10分钟来质疑那些看似不可更改的事背后的前提假设。
有些人善于发现待解决的问题，有些人善于提出解决问题的洞见，有些人善于把创意付诸实践，也有些人善于广泛地运用创新。当这些人聚集在一起，就构造出一个更好、更强大的大脑。
采用自下而上的方法靠传统组织结构中底层人员的积极参与来构造更强的大脑。因为底层员工处在生产的第一线，往往具有发现问题的洞察力。自上而下的方法往往被用来把组织结构中顶层人员的创意付诸实施。这种方法的有点事有明确的角色分工和工作方向。
封闭式创新是指企业完全靠自己内部的能力来产生和发展新创意。开放式创新是一种四处寻找新创意和解决方法的创新方式。开放式创新模式认为，外部的智慧和内部的一样重要。
创新文化就是要让人们感到与众不同。在这里，有超乎寻常的想象、胆量、原创性和游戏。创造性的体验为创造性的行为提供养分。
在工作场合中最强大的创新动力来自于进步所带来的成就感。
保持一致的美好愿望往往对组织的创造性带来灾难性的后果。上述整个排除异类的过程大大降低了组织适应环境变化的能力，也减少了产生新创意并改变组织未来的机会。
要提出一整套新问题以形成一个完整的创新。所以，一个重要的挑战在于如何让团队专注于寻找新颖度与实用性俱佳的创意。
一个创意的价值—主要是实用性和被采用的广泛程度—并不单单取决于创新者自己，而是取决于大多数人。
3M对创新者只设置了两个产出的衡量标准—新产品销售收入占总销售收入的比重和获得专利的数量。3M公司的文化更重视创新的投入，而不是产出：在那里工作的科学家有15%的工作时间可以花在自己选择的项目上；公司每年把5%的营业额投入研发工作。2008年，新产品销售额占总销售额的比重达到了25%，2014年这一数字达到了34%，此后几年的目标是达到40%。
最强有力的测量方法即有远大的理想也有务实的态度：财务方面、市场方面、流程方面、学习和发展方面。
你可以进行产品或服务等具体事物的创新，也可以在流程、文化等方式上创新。
通过快速、深入的学习形成一连串相互连接、不间断的点，并最终获得持续的成功。
驾驭指的是意识到并抓住这个浪潮。你需要时刻关注天气、趋势和形状；需要接触最新的玩具、游戏、电影、小玩意和创意；需要从历史的角度去看这些浪潮的方向和形状。
你首先要优化性能、其次是效率、可靠性，然后是成本的最小化。
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