第二章 挑战与实践
为了进一步扩大公司规模，必须获得更多的开店资金，必须确保拥有更多可以开店的区域，当然还要吸引更多的人才到公司里工作。现实社会中，如果公司没有名气的话，别人连商铺都不愿意租给你。（酒香还怕巷子深，现在的商业体系中，包装是科学，是艺术，不仅是产品需要包装，企业、企业代言人，都需要包装得体，才能获得社会的认可）
激发上市的终极导火索：日本的税收制度。从理论上来说，如果开店速度加快的话，销售量和采购量必然会有所增加，这就会导致周转资金需求量增大。由于销售收到的是现金，而采购支付的是几个月后兑现的信用证，因此就产生了销售现金与采购款在资金周转上的差额，可以全部用作新开店的设备投资资金。这本来是一件好事，但是日本的税收制度带来了麻烦。当时利润的六成是要缴税的，第二年度的利润的九成要作为税金从收入中消失，这样第二年上半年面临资金周转的压力。所以，经营上虽然获得了利润，但没有现金。面对种种问题，上市是筹措资金的唯一生路。（且不论是以何种理由上市，税务问题对于企业，尤其是中国的企业，我认为是不可避免需要企业领导人深入研究的问题，特别是税制改革后，看上去似乎合理避税的方法渠道多了，但如何科学地抵扣成了一门学科，特别是对中小企业，业务单一，收入来源局限的情况下，现行的税制恐怕还是一种负担。对于集团公司，如果能有一名强有力的专业人士操盘，情况就会好很多。）
做生意和经营一家企业是两回事。生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。经营者必须有明确的目标，能够制定出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业效益。
目标和计划在企业经营中必不可少。若要让优衣库的标准门店在3年后能够达到100家，销售额就可能达到300亿日元的规模，这样一来，再发展到1000亿日元的销售规模，就并非痴人说梦。只要制定严密可行的计划，并在纸上写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，再适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，决不能半途而废。
公司上市，就应该把公司的经营状况尽可能地透明化，让投资者能像透过玻璃窗一样对公司的情况一目了然。关联公司一多，别人就搞不清这里面的名堂。所以，最好是什么关联公司都没有。（对于作者15年前的结论，我觉得还是要看情况，因为如果一家集团企业能够做到全产业链，上下游贯通，会产生巨大的效益）
即使具备了充足的资金和人才资源，构建了强有力的信息系统，但是对于一家企业来说，作为主角的商品如果对顾客没有吸引力，那一切都会失去意义，公司也不会创造利润。为此，我们又针对商品的方向性、质量以及数量加快改革商品规划（Merchandising，MD）。（商品规划中有一种方式叫快速迭代，因为不能一下子拿出完美的产品，为了使用户和投资人尽快看到实物，需要有一种想法和设计后，就立即生产出样品，然后通过测试，找出缺陷，再设计制造，以此循环，快速迭代）
最担心的事，银行贷款问题。已经把自己和父亲的财产全部抵押给银行，希望银行能重新做一下评估，再贷一些款。但是，这样的要求超出了分行长的职务权限，所以银行一直没有动静。其间，若稍有闪失发生资金链断裂的情况，企业就会处于十分危险的境地。新店开张的日子是固定的，房租的保证金及装修费都必须要按照合同如期支付。“如履薄冰”这四个字的真实含义，深有体会。（最近火热的ofo事件，众说纷纭，但引爆点终究还是出在了资金链上）
1992年4月，关闭了最后一家男士西服店，所有店都成了郊外型专卖店。此时，直营店达到53家，加盟店达到7家。到1993年8月，直营店已经有83家，加盟店7家，销售总额达到250亿日元，税前利润达到21亿日元。（从1991年开始制定计划，用了一年的时间，优衣库已经走上了轨道，经营的能力超级强）
1994年4月，直营店数量超过了原先制定的百家店计划，达到了109家。同年7月14日，公司在广岛交易所上市。通过竞价，每股股价定为7200日元，这是相当高的价格。一夜之间，多达134亿的资金打到了公司帐上。投资方和证券公司的评价是：公司战略和经营方针清晰，具有很高的成长性。第二天，开盘价就高升到每股1.49万日元。
在广岛证券交易所上市后，马上确立了在东京证券交易所上市的目标。经过2年零9个月的努力，于1997年4月，获准在东京证券交易所二部上市。又过了1年零10个月，也就是1999年2月，实现了在东京证券交易所主板上市的目标。
为了全面提升优衣库商品的认知度，在广岛证券交易所上市后，马上从3个方面着手：一是实施购买后3个月内无条件退货；二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品；三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。当时，世界上一些优秀的零售商早已做到了这一步。但在日本，能做到这样的企业还是凤毛麟角，为此电视台还专门做了报道。对自己售出的商品负责到底是理所当然的，而且，还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法，这是一个听取顾客意见的好机会。
商品规划固然重要，但在生产过程中，不管是做服装还是做其他商品，只要一个环节出现纰漏，商品就会一文不值。由于在生产管理方面，我们完全是没有经验的外行，所以在刚开始的阶段，发生了很多事情，比如钉偏纽扣，纽扣很快脱落，把衣服的里料当成了面料，把面料做成了里料等。即使工厂在日本本土，也需要经常开会沟通，何况发生在外国的加工厂，真是鞭长莫及。
1995年10月，在全国性的大报及周刊杂志上刊登了一则广告，以100万日元征集对优衣库的不满。与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者的意见多达1万条，几乎都涉及商品质量。（现在提倡由专业的人做专业的事，这话本身是没错，行业分工本来就应该明确，但如若专业人做的事不专业，那就另说。特别是涉及供货商本身有问题，还会受到牵累。所以集团公司做大后，全产业链是必经之路。再说咨询公司，咨询公司本身接触到的客户种类繁多，数据样本比较齐全，通过他们搭建的模型，能够比较精准找到契合自身产品的路数，所以找一家靠谱的咨询公司长期合作，很有必要）
1994年12月，为了加强商品设计和信息收集，在纽约成立了一家100%的子公司。我们想打造的生产链模式是：从纽约收集时尚信息并进行商品规划，由大阪的商品设计事务所及山口公司总部进行新商品的具体设计，然后委托海外厂家进行加工生产。1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，按时意想不到地遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约的商品规划和大阪的商品事务所以及山口总部之间，没有经过好的沟通。1996年11月，在东京都涩谷区又成立了一个商品设计事务所，这样，把商品规划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上，4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。（身处互联网时代，最大的便利来自于信息交换的快捷，现在人大可不必身在纽约，就可以知道纽约流行些什么。但同样带来的问题，大部分的信息，都是冗余或是误导的，信息发布者都带有其目的，很难甄别其真伪）
1996年10月，出资将东京一家专门从事童装规划开发销售的公司VM85%的股权买下，它是从VJ公司分离出来的，经营者也出自VJ。当VM公司获得了独立的商标权之后，与VJ公司之间的关系就微妙了，尤其在VM公司发表其他新品牌即将面世的公告后，VJ公司一纸诉状将VM告上了法庭，指控VM公司违反了《反不正当竞争法》中的商标使用条款。最终，在出资8个月后，关闭了VM的所有店铺，实施了清算。从这次失败中意识到，优衣库自己规划的商品打着他人的牌子（支付品牌使用费）推向市场的运作模式是行不通的。必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。（从这个失败案例中我想到了两件事，一是定位后，其实还是需要通过不断试错来完善，不断试错，快速更迭。另一个，也是我理解的做生意和经营的最大区别，做生意可能只要兼顾好产品和销售，而经营还需要兼顾财务、法律等诸多学科，法律相比财务，更是双刃剑，可伤人，更能受伤）
1997年10月，相继推出SPOQLO和FAMIQLO，旨在专卖体育服装和家庭休闲服装。但这类商店经营的商品与原来优衣库商品在定位上区分不明显，而且为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库店铺出现了缺货和断码的现象，做成了半吊子。
人人都讨厌失败，但是，如果不能正视眼前的失败，或是将失败掩盖起来，企图将失败从记忆中抹去，那只会重蹈覆辙。失败固然是一道伤口，但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽。实践中遇到失败，总比纸上谈兵好。
关键问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时抽身。既然已经知道这项尝试一定会带来损失，及时止损应该是最明智的决策。你必须在短时间内果断止损，想好善后事宜的处理方案做好人员的安排。反之，犹豫不决、拖延时间只会扩大损失。在第一时间止损，以求快速愈合，这比什么都重要。
人才是经营资源中最宝贵的资源。如果员工来自同一行业，那么他们就会凭经验做事，对一切都习以为常，也就难以发现问题。改革的真谛是要否定现状，需要的是对问题有独立思考能力和判断能力的员工。换言之，需要的不是“来干活”的人，二是具备经营潜质的人。（关于人才，话题实在太多，但笔记时却在思考，体制对于人才的扼杀。但所幸，只想了几秒钟，这种念头就彻底断了，人才还会怪体制？只是，不可否认，体制对于慵懒的人，着实是完美的避风港，可以躺着等退休）
后记：上个月的很多文章，写的是关于老、病、死，最近看的书，都跟败有关。这本一胜九败是在看第二遍的时候，萌发笔记的念头，因为作者写得真的非常好，有些事情说得比较透。在图书馆新借的一本书，也是以败字为书名，叫崇祯大败局。10月份就很想看这本书，只是一直没有借成。当时还写过一篇文章叫做影帝抓稻草，因为以崇祯的种种表现来看，符合影帝的称谓，注重表演而不落地，孤芳自赏又悲催。总结下来，多看看败，挺有意思，我们不可能复制别人的成功，但也千万不能复制他人的失败。成功学不靠谱，失败学却值得玩味。
想失败？学崇祯。呵呵
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