在绩效管理实际实施过程中，大部分人员对绩效管理重要性与价值的认识严重不足，最终导致被动执行，绩效管理流于形式，陷入“认认真真走形式”的陷阱而不能自拔。
绩效管理流于形式，问题的根本是职责权限的混淆不清，并由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部门，于是许多人以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情。总经理是这么看的，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部门做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么样的绩效考核表，组织了几次绩效考核打分，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等。业务部门管理者也是这么看的，于是经常在人力资源部门组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部门的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心。于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等。员工也是这么看的，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部门，认为人力资源部门是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”
这其中，业务部门的管理者居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，对绩效管理的方案做出了决策，剩下的工作主要由各级管理者担负。他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般。那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看各级管理者的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，我有以下几点体会！
三种表现暴露了管理者的“任务心态” 当时，在总经理的大力支持下，主持设计了公司的绩效管理体系建设方案，历经三个月的辛苦奋战，最新绩效管理办法正式被批准实施。在这三个月里，我们与管理层做了不下10次的正式沟通，非常正式的沟通则更多，对中高层管理人员进行了两次集中培训，组织编写了最新的员工岗位说明书。应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多业务部门的管理者也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。但是项目方案实际执行的时候，将会出现大量令人热情衰减的局面，具体来看，主要包括以下三种典型表现。
表现一：“你告诉我怎么做？”
绩效管理办法实施后不久，很多部门经理对着《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到总经理面前说，“我们制定的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记。”
部门经理让给他“划重点”，这就是“你告诉我怎么做”的表现。我们把这种表现理解为你——人力资源部门要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了。
表现二：“我真的很忙！”
在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。
在这个大流程里，有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定计划。表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容。可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。
这就是“我真的很忙”的表现。我把这种表现理解为——我工作这么忙，哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！
表现三：“我终于完成了！”
在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维。比如，在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉。
这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用。（求是达明 李浩）
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