01
当今迅速变化的经营环境给决策者带来了很大的不确定性，尤其是互联网企业和学习型企业所面临的环境。
两种决策方法可以帮助这类组织的管理者应对决策过程中的不确定性和复杂性。
1、结合卡内基模型和渐进决策模型
卡内基模型在问题识别阶段非常有用。当解决的问题比较模糊，或者管理员对该问题严重性的认识存在分歧时，就需要进行讨论、协商而达成联盟。
渐进决策模型在问题解决阶段特别适用，达到联盟后尝试各种解决方案，形成一种动态决策。
2、垃圾桶模型（Garbage can model）
垃圾桶模型探讨的是组织中多项决策的整体模式，提出者是迈克尔科恩、詹姆斯马奇和约翰奥尔森。
他们将这种高度不确定的情形称为有组织的混乱，即一种极其有机的组织。
这种组织没有正规的纵向职权层级链和官僚的决策规则，原因是偏好不确定、技术路线不明确和人员变动频繁。
当然，即使是互联网企业，也不是时时处于极端有机的组织情形中。
不过垃圾桶模型最独到的地方，是认为：决策过程并不是人们所以为的那样由始于问题、终于解决方案的一连串步骤构成。
识别问题和解决问题之间可能毫无关联。
所以，决策是组织中独立发生的活动相契合的结果，是一种活动流，其要素包括问题、潜在的解决方案、参与者和抉择点。
决策的总体模式表现为某种随机性。
问题、解决方案、参与者和决策点这些要素都在组织中流动着。
组织就像一个巨大的垃圾桶，这些活动流要素在组织这个垃圾桶中不断混合，当问题、解决方案和参与者恰好在某一个抉择点上结合，一项决策就做出了。
如果这样将组织视为一个整体，那么我们就会发现很多情形：
有时出现了问题，但没法解决，从而搁置了。
有时解决方案提出了，但并不管用，等于没解决。
有时问题不存在，解决方案也会被提出。
只有少数问题得到了解决。
……
组织决策很可能是以无序的方式进行的。
决策也不是合乎逻辑的循序渐进过程的结果。
有一个超级有意思的例子，就是《我爱哈可比》电影的拍摄。
02
决定决策方法选用的两个组织特征，一是对问题的共识程度，二是用以解决问题的技术知识。
对问题的共识程度方面，如果管理者认识一致，则不确定性就较低，组织的问题、目标、绩效标准都是明确的，反之，则会产生高度不确定的情形。
这跟组织结构也有关系，如果组织是高度分化的，则共识程度就低。
不确定的环境导致各部门间存在目标和态度的差异，从而都专注于各自特定的环境要素，这种差异也导致了认识上的分歧和冲突。
解决方案相关的技术知识，指的是管理者对如何解决问题和实现组织目标的理解及意见一致的程度。
决策模型选用有一种四象限的权变框架，由问题的共识程度和解决方案的技术支持的不确定性考量来选择个体和组织的决策方法。
03
当今的世界是高度竞争的世界，全球竞争和快速变革无所不在。
决策者要关注三件事：
1、高度动荡的环境。
因为竞争和技术高速变化，所以相关的市场数据要么难以获得，要么获得时已经过时。
要如何应对呢？指导原则如下：
关注现在而非未来。对信息进行实时跟踪，对本企业所处的行业有深入敏锐的了解，关注企业正在发生的事情而不是只关注所谓未来计划。
提出多个方案。一项重大决策进行期间需要立即着手提出多个备选方案。
在优秀人员中建立起互信和共识。向所有人征询建议并特别倚重一两个经验丰富的同事。
重视决策效率而不是只为取得一致的认识。虽然决策需要尽量达成所有人的共识，但高层必须有决策魄力。
与整体战略方向吻合。要考虑整体以及与其他方面决策的关联。
当处于高度动荡的环境中，企业反应速度非常重要，迟缓的决策和错误的决策一样是无效的。
有一种点对点的方法激励结构性冲突，把决策者分成两组，安排给他们不同的职责，分别提出方案，进行辩论。
群体决策不一定总能达成共识，但寻求共识的过程让每一个人都有机会去参与，去考虑别人的提议，陈诉自己的观点，同时也让高层有一个全面的了解。
2、决策失误与学习
试错法的核心思想是，管理者要大胆地推进决策过程，不要过多顾虑可能的失误。
行动中的无序比无行动的有序要好一点。
如果一个构想失败了，就要尝试另一个。
只有通过犯错误，管理者和组织才能经历决策学习的过程，从中获得足够的经验和知识，让将来的决策更有效。
一些公司甚至给失败以奖励。
大多数创新公司认为，假如他们所有的新产品都成功的话，他们一定是做错了什么，他们没有为了开发新市场而承担一定的风险。
公司，正在从风险规避的传统文化改为更具有创新和适应性的组织文化。
一直持着学习的态度来对待解决方案的公司，最终一定会制定出成功的决策。
他们可能会犯错，但在不断试错的过程中，将最终解决那些不确定性问题。
而，在失败中什么都没有学到，才算真正的失败。
3、认知偏差
当然，鼓励风险承担和错误接受并不是指每个人应该盲目乱撞，有一种错误是需要管理者避免的，那就是认知偏差。
认知偏差是人类在决策过程中常犯的错误，会让决策变得更加模糊。
其中有三种，对决策影响巨大。
一是执着愚守。
研究者认为，尽管有充分的证据表明某一方案已无成效，但组织依然继续在这上面投入时间和金钱。
原因或许有两种，一种是管理者对一项失败决策负有个人责任时往往封锁和扭曲负面信息，另一种是因为前后一致和坚持不懈被认为是优秀品质。
所以尽管有证据证明一项决策需要改变，管理者依然很难放弃这项决策。
二是前景理论。
大多数人本性厌恶损失。
丢掉100块感受到的痛苦情绪远大于找到100块的快乐情绪。
所以面对具体决策时，管理者往往高估潜在的损失而低估潜在的收益。
因决策造成损失的遗憾感往往比不作为为损失的遗憾感更强烈。
管理者就会避免那些可能获得好机会但同时也可能出现消极结果的行为。
不愿意失去，所以投入更多。
三是群体盲思。
组织决策很多是由群体制定，群体附和会导致决策偏差，几乎在所有群体中都存在着这种微妙的一致性压力。
群体盲思会抑制不一样的观点，强调对团队一致性的维护。
人们审查各自的观点，并且不愿意批评别人的观点。
如何克服这三大认知偏差呢？
一是基于证据的管理。
实证管理模型对克服损失规避和执着愚守问题发挥着特别的作用。
管理者需要使用扩展的数据和事实来预测决策。
优秀的管理者对自己不知道的事情有着正确合理的理解。
他们经常自我质疑，并鼓励其他人对自己的知识和假设进行质疑。
养成一种询问、观察和实验的习惯。
二是鼓励分歧和多样化。
在复杂环境中，分歧和多样化是非常有用的决策制定法。
一些公司甚至在决策时故意安排唱反调的“魔鬼辩护人”，这些人对群体的假设和主张提出异议。
另一种方法是仪式分歧，在一个很大的群体会议上让几个并行团队解决同一个问题，每个团队轮流陈述，也轮流抨击，这样到会议的最后，每一个观点都被仔细分析和讨论了。
再贡献一个方法，是一个私董会中用的，企业家们被分成两组，各分持一个观点进行辩论，当辩论进行得热火朝天的时候，主持人要求转换观点，短暂的沉默后，两组人分别开始讨论本来自己绝对反对的观点。
多样化的视角，是值得鼓励的。
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