《登高四书》读书笔记

《登高四书》读书笔记

    四本书放在一起写读书笔记，还真有点难度，再加上每册中都有重复的地方。那就选取里面不断重复、最核心的几个关键词作为主题词，做忠实的读书笔记。五个关键词分别是：世界观、产品、社群、创新和创业。五大主题下面根据内容还有几个小的分层次。

一、世界观

除了《世界观》，其他三本基本都是从改变思维模式这个角度开始谈起的，而《世界观》这本干脆整本都在谈这个问题。思考的背景和思维模式其实又被生存结构和时代背景所决定。作者在讲思维模式和时代现实的变化，总是夹杂在一起,并没有有意区分二者。可能这也是互联网时代的特点，现实的改变太迅速，以至于思维的变化也跟着这样的节奏。这种在以往社会形态中所具有的滞后性不太明显。上升到“世界观”层次去谈论互联网或者“互联网思维”，一部分由于理论系统化自身的要求，对于现实人的实操大可不必；但另一方面却可以为人的行动提供思考的更高层次。

互联网时代的思维方式和世界观：从原子论到比特论，打通两个世界就能发现最大的商机，是风口；从物质论到关系论，我们可以从物质入手也可以从关系入手；从决定论到概率论，是基于认知的方法论；从机械论到自组织，讲述了组织发展的四个趋势。传统的工商管理已经走到了它的边界。

其中细节观点：

互联网并不是单纯的工具，而它本身就是新世界。就像虫洞可以把两个平行宇宙连在一起，互联网本身打通了两个世界——现实和虚拟世界。打通两个世界，本身就意味着创造了一个新的世界。

互联网的本质——连接，这一点细想起来确实是非常要命的。由于这种跨时空连接成为可能，使得现在的时代，我们获取资源的能力和方式发生了巨大的改变：农业时代是区域性获取资源，工业时代是跨区域获取资源，而互联网时代则是超时空获取资源。同样，组织结构也发生了重大变化：从农业时代的家庭有机体，到工业时代的公司自由单子，再到互联网时代的社群（社群只需建立连接，不需要有质量态的存在，能量或者信息态的存在就可以；连接的重要性第一次超过了资源的重要性）。如果这一点是对的，那么确实是非常惊人的，每一个人的层次和维度都变得异常丰富和多样，不再局限于工业时代的单一角色和层面。再比如，社会组织形式的变化：农业时代以家庭为中心，在工业时代是以公司为中心，在互联网时代是一个去中心化的时代。

互联网思维

何为互联网思维？这是这四本书中反复出现的主题。如果用一句话来说，“产品是入口，社群是商业模式”恐怕是最好的概况。产品和社群是一回事。你可以从产品着手，也可以从社群着手。互联网的生存方式是产品社群。自组织=F (产品，社群)把产品和社群合起来，就是产品型社群，它的运作方式是自组织，产品的自组织方式是精益创业，社群的自组织方式是失控。

二、产品

 

 

产品与管理哪个更重要

到底是管理重要呢，还是业务重要。管理和业务双驱动，这个说法在上一个时代绝对是正确的，但很显然在今天这个时代是错的，产品才是一切。

“当年我们误入歧途，都抓管理去了。” “公司为了统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的现象。”

以小米为例。小米不仅没有KPI，也没有销售佣金，没有绩效评估。小米找到了复杂背后的那个简单，就是产品，产品成为核心的核心。在小米，一切从产品出发，所有其他的管理手段都不需要。乔布斯多少次因为产品不够好而没有如期推出产品？

小米是用业务管理来驱动员工管理，他们不需要单纯为了管理而管理，业务管理本身就会驱动管理。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标，通常意义上的管理消失了，不是做减法弱化了，而是消失。

小米在判断产品好坏上有两个更为直观的标准：一个是用户是否为了产品尖叫，第二个是用户是否会推荐给他的朋友

未来有些岗位会消失，或者说这些岗位的重要性会下降，比如，传统意义上的集团副总裁会消失，人事部门、财务部门、运营部的作用会下降，总裁办根本就没必要存在了。一切拿产品来引领，产品研发团队就是特种部队，因此增加的岗位，就是召之即来、挥之即去的产品负责人、项目负责人。

产品=功能×情感

产品是王道。产品是互联网时代最重要的出发点。

在工业时代，好产品的标准是功能、技术、价值，在互联网时代，好产品的魔力公式：产品=功能×情感。还好，作者还留下了功能这个判断标准，否则一想到如果互联网时代的产品只剩下情怀的竞争，就让人感到不踏实。即使，互联网时代好产品的竞争力已经从“硬”变“软”，从“实”变“虚”，那也得建立在大家的东西的“硬”“实”的部分已经做得足够好的基础上。从这个意义上讲，传统好产品的标准并不是被推翻了，而是被扬弃了。

在“硬”“实”的部分做得足够好的基础上，确实应该注重审美和情怀，而且应当越来越注重。我不得而知，这个趋势到底是这个时代的一种必然，还是都从乔布斯那里学来的。

单点极致。“少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。”“今天这个时代，只要做好一件事就能改变世界。”

疯狂的简洁。简洁与极致一样，不是对功能的描述，而是对某种精神状态的描述。简洁并不是把现象层面的东西变少，而是从现象层面深挖下去。不是以理性去说，而是以直感去面对。

品牌即情感。工业时代品牌即品类，现在的制高点是品牌即情感，在情感上让别人接受你，比你从认知上让别人接受你的难度更大。互联网品牌的情感体验超过功能体验，对品牌来说，过去品牌是为了建立认知，今天品牌是为了建立与用户之间的情感关联。用什么来关联？用情怀来关联。

褚橙卖的不是橙，是永不放弃；陈欧卖的不是擦脸油，是做自己，roseonly卖的不是花，是承诺；黄太吉做的不是煎饼，是中国梦。呵呵，这就有点过了。

三、社群

 

凯文凯利讲过一个1000粉丝的理论：任何创作艺术作品的人，只需要拥有1000名铁杆粉丝就便能糊口；当连接系数为4时，你的忠实粉丝达到一万，几乎可以颠覆任何行业；当连接系数为5时，你的忠实粉丝达到十万，这将是一个现象级社群。

社群与参与感 

在工业时代，我们熟知的品牌衍生模式是：知名度、美誉度、忠诚度，所以在传统模式里打广告是必不可缺的一个环节。在互联网时代完全反了过来，是先有忠诚度、再有美誉度和知名度，任何一个新品牌第一步要做的不是打广告，而是建立核心粉丝，人少一点都没有关系，这些人就是产品的早期使用者也是狂热使用者，一定程度上你甚至可以把这些人当做是你的共同创始人。

所有这些活动的直接目的并不是为了卖产品，而是为了增加粉丝之间以及粉丝和公司之间的接触点和接触频率，对于传统厂商产品售出之后与用户接触结束，而对于互联网企业，产品售出以后与用户的关系才刚刚开始，互联网企业非常愿意跟用户接触，所以总结为一句话，传统厂商在卖产品，而互联网公司是在建社群。

还是讲小米的例子，小米到底怎么盈利?  答案就是小米社群。别人先做产品,而小米先去做户，这些被聚集的用户就是小米社群。如何聚集社群，分解为3个步骤：第一，定位核心人群；第二，O2O社群运营；第三参与感游戏。

消费理念的变迁经历了4个阶段：功能、品牌、体验、参与。小米的参与感主要有两个方面，一是在产品上的参与，用户互动来做好产品；二是在营销上的参与，即靠用户的口碑来做好宣传和营销。小米销售的是参与感，小米的出发点很简单，一个极其清晰的定位就是聚集这么多人的智慧，做大家能够参与的一款手机，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。

降维化——中间成本为零

一般传统企业营销费要占到10%，渠道费要占到30%，库存费要占到10%，而小米这些全部加起来居然只需4.5%。中间成本几乎为零。小米模式的成本结构可以说实现了3个零：零广告费，零库存费，零渠道费。

零广告费。这里有两个关键，第一社会化媒体第二内容营销。市场营销经典的4p模型：产品价格分销渠道促销。之后劳特朋的4c模型，顾客成本方便沟通。舒尔茨4R模型：关联反映关系回报。

零库存的商业模式。在一个不确定性时代，你的势能高人们就会主动与你发生连接，你的认识流通成本就会下降你的连接成本也会下降，所以势能越高连接成本越低。饥饿营销f码现象对小米的益处是人人都抢，提高了小米的势能，渠道为什么愿意高价进货因为小米势能高。

零渠道费。小米做手机真正的杀手锏是电商模式，小米电商与其他电商的不同之处，第一，自有品牌电商，第二预售电商第三社会化电商或者叫社交化电商。

如何在中间成本为零的情况下产生营收？产品就是广告，社群就是渠道。具体战术就是6个字：单品 微利 海量。单品——每年只做一款产品，别人做几十款。微利——一开始不赚钱，最后赚的很多。海量——大市场卖的多成本降下来。

降维化——毛利率为零

工业时代追求高毛利率；而小米的规则是毛利率一旦超过15%就降价，不给竞争对手跟进的空间。如何在毛利率为零的情况下实现盈利呢？手机是入口用户是资产。

毛利率这个天经地义的独立维度没有了。既享有免费模式，就必须有价值链的递延。免费模式必须包含两句话：第一，中间成本为零；第二要有二次打击能力，所以雷军说他做的不是硬件做的是软件，硬件可以不赚钱，未来手机可以不赚钱，但可以凭借增值业务，比如说硬件的配件、品牌衍生品以及软件分发渠道赚钱。这就是所谓的二次打击能力。传统衡量标准是出货量和纯硬件盈利模式，以经营产品为核心，而小米的衡量标准是互联网的估值模式，以经营用户为核心。高毛利率是上个时代的事了，互联网时代毛利率趋零，就必须要有二次打击能力，二次打击靠的是人群。

互联网思维是一个减号，互联网-，减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级减掉一切可以外部化的，低效的内部交易，减掉核心能力以外的所有欲望冲动，减掉基业长青的春秋大梦，回到初心轻装上阵。真正的互联网思维不是减法，而是除法，减法的意思是在你原有的是原有的维度里剪掉冗余，而除法的意思是把某个维度去掉。

 

四、创新

价值网

从A价值网向B价值网的迁移。成熟企业在持续性技术创新中所表现出来的强势，或在破坏性创新中所表现出的弱势，以及新兴企业与之正好完全相反的表现，真正的原因是他们处在行业不同的价值网中。与其说是企业与企业的竞争,还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。如果你仍然用旧的价值逻辑来做，即使每件事都做对了就会面临失败。

拿苹果和诺基亚做例子。与其说是两个公司之争,不如说是两公司所在的价值网之争。其实是诺基亚所在的价值网输给了苹果所在的价值网。诺基亚所在的价值网是电信网，而苹果所在的价值网叫互联网，这不是功能机和智能机之间的pk，而是电信网和互联网之间的pk。诺基亚使用通信思维做手机，而苹果是用计算机思维做手机，这是两个完全不同的价值网。从核心流程方面来看，诺基亚的核心流程是工厂制造、渠道销售，核心能力是制造。苹果核心流程是产品设计、制造外包、品牌营销，核心能力是产品，两者的核心能力也不一样。因此，不是两个公司之间的竞争，而是两个时代两个价值网之间的竞争。

价值网有三大基本特征，第一，特定的产品性能属性。第二，特定的成本结构。第三，特定的组织能力。

大公司的窘境

一家年收入40亿美元的企业必须增加8亿美元的收入才能有20%的增长，这时候如果有一个能够获得800万美元收入的新机会，大公司的老板不会关注。当企业不断发展壮大的时候，他们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力。而所有的破坏性创新，刚开始的时候全都是小市场，不可预测，它们慢慢增长，突然有一天成指数即将加速、瞬间变大。他小的时候你抓不住，等它变大了，你想重新进入机会已经没有了，尤其在互联网时代。时间是最大的魔术师，一旦别人先进去了，你很难追赶。

特斯拉曾经担心大型汽车公司会复制技术，用其展开大规模生产销售最终压倒特斯拉。现实恰恰相反，在大型汽车公司当中，电动汽车项目比重很小，甚至没有，电动汽车在所有大型汽车总销售额中所占的比例平均不到1%。这就是大公司的窘境：解决不了利润的增长，以收入增长为目标，这是理性决策的结果。

利润最大化的逻辑有3个方面：以收入为目标、以销售为主、以客户为中心。在通常的公司里，工程师和销售员的冲突是不可避免的。新的创新产品往往出现在大公司里，工程师已经发明出来；但是销售人员去问客户时，如果客户说不要，这个创新产品就会被扼杀。这样你还能相信以销售为中心的公司能把产品做好吗？

小公司如何打败大公司？——第四象限逆袭

在互联网时代，小公司打败大公司改良没有出路，只能靠颠覆，大公司做什么你就做什么你认为你比大公司更有效率更有执行力更勤奋，这里的改良就是持续性技术是在第一象限; 第四象限角颠覆就是破坏性创新，做跟大公司不一样的事情，去颠覆它。

连续性技术的特征是市场需求的性能在增长，但是持续性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。一旦某项特殊性能超过了消费者所需要的性能水平，他便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术，公司往更高技术方向发展，但最终他们会困于技术的牢笼无法挣脱。

破坏性创新有什么特征？第一，一方面降低原有的性能指标，不求改善提高原有的主流性能特征，另一方面进入新的性能改善曲线。第二，这个新的性能改善，通常更方便、更简单、更便宜、更小、更容易操作。作为破坏性创新的通路，破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品性能上进行竞争，原来的对手什么地方强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的性能改善曲线。

所谓的从第四象限逆袭的本质就是：与其更好，不如不同。破坏性创新抓手有两个：第一是不同的产品，二是不同的市场。

低端市场颠覆性策略——屌丝逆袭

破坏性创新有两种市场策略：一种叫低端市场颠覆性策略，俗称屌丝逆袭；另一种策略叫新市场颠覆策略或曰跨界打劫。如果你进入原有性能为主的低端，这就叫屌丝逆袭；如果你进入到一个全新的维度，这就叫跨界打劫。这是两种不同的创新方式。

关于第一种市场策略——低端市场颠覆性策略。这里举的例子是小型钢厂的例子。小型钢厂有一个优势，他们的效率比大型钢厂高，小型钢厂是先从钢筋市场进步的，对于大型钢厂来讲，钢筋业务只有4%的市场占有率、7%的毛利率，属于鸡肋市场，所以大型钢厂很高兴地把钢筋业务外包给了小型钢厂。由于小型钢厂比大型钢厂有20%的成本优势，所以大型钢厂不能盈利，小型钢厂有能力盈利，结果大型钢厂迅速退出了刚进市场。随着更多的小型钢厂加入，钢筋市场开始打价格战，变得没人能够从中赚钱。这时候只有一个策略往高端走，刚开始小型钢厂因为技术门槛，无法涉足角钢市场，但是随着持续性技术进步，小型钢厂突破了技术门槛，然后大型钢厂又很高兴地把角钢外包给小型钢厂。大型钢厂把这些低端业务外包出去的时候，它的利润率反而提高了。接下来，当角钢市场只剩下小型钢厂的时候，又变成了价格战谁都无法盈利。同样的路径，小型钢厂又成功占领了结构钢市场。大家都认为小型钢厂无论如何都不可能做好最高端的钢板，因为技术实在太复杂了，但结果是在高毛利率的推动下，小型钢厂的技术又有了突破性进展，居然又跨过了技术门槛。到1997年的时候，全世界巨头之一伯利恒钢铁公司破产了。这是一个典型的低端颠覆高端的例子，进入低端并不意味着永远地端，技术进步的步伐会超过市场需求的步伐。

例子二：RM挑战英特尔。ARM虽然在CPU性能上不如英特尔，但是在能耗上是领先的。英特尔的PC芯片用的是复杂指令技术，它天然的耗电量高，但是性能比较好，而ERM转战低能耗的芯片，才逐渐在移动设备领域获得发展机会，进入到了不同的价值网。英特尔的x86架构是高性能、高能耗和高成本的，所以没有办法进入到移动处理器市场，结果错过了iPhone的大好机会。乔布斯在做iPhone的时候，曾经想过用英特尔的芯片，但是英特尔的价格很贵而且能耗问题解决不了，最后逼得乔布斯使用了ARM芯片。当时英特尔CEO认为苹果做不好手机，因为这个市场很小，也不在乎这个市场，结果万万没有想到苹果的iPhone发展出了一个很大的市场，而英特尔失去了这个机会，他再也没能够进入到移动设备市场。

颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区不是一个太好的市场，低利润、不可靠、市场很小，风险又高，所以没有人去竞争。一些初创的公司，因为钱少，只去边缘市场，进不到中心市场。可是这些公司实力会越来越大，最终颠覆整个行业。所以如果你去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找一个新的角度去边缘市场，因为那里你才有优势。

颠覆性的技术往往来自非主流。他们有一个共同特点，最开始的时候，他们都是质量很差的，差到你可以完全忽视。所以他们更像是小玩意儿，风险也很高，大家都不知道会不会成功。这些低质量、高风险、低利润率、小市场、非主流等特征，就是未来的关键所在。

进入全新的维度——跨界打劫

跨界打劫有两种类型：一种是同级别的市场跨界混搭，另一种是把高势能引入低势能市场。低势能市场稳定周期长，高势能市场思想比较领先，所以不鼓励去追求高大上，也不鼓励固守传统，我鼓励把最好的东西引入到竞争相对没有那么强的领域里去，把高大上和传统结合在一起。雷军在纯互联网圈并不属于超一流，雷军最牛的地方是把高纬度的东西引入到低纬度的市场去竞争，这就叫降维。雕爷也说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里去，我希望做成一个一流的企业。

开放系统

如果你的组织是个封闭的系统，它的熵值也会不停的增加。任何一个组织，发生重大内部变革或调整，基本是不可能的。其实因为改革者所需要借助的组织力量，恰好是改革的对象，改革的焦点恰好是该组织力量，也就是既得利益集团不允许触碰的痛点这就是改革的悖论。

企业如何从窘境中逃逸出来呢？有两种解决方案，一是打补丁，二是换操作系统。

打补丁的方法有四个：第一，自我革命；第二，在内部设独立机构；第三，内部赛马、自相残杀；第四，并购或者投资。

自我革命，是四个打补丁方法中难度最大的，或者叫做全面转型。要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意，忘掉甚至干掉。亚马逊将它的纸质图书负责人，调来做电子阅读器项目的负责人。这在公司内部引起了极大的争议，因为当时公司的主要收入来源是网上纸质书的销售。而贝佐斯则坚持这个决定，他说，你的任务就是让所有纸书销售者失业。

独立机构，企业成立两个彼此独立的机构，从属不同的价值网，来吸引不同的目标客户，即老人走老路新人走新路。而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构，来应对看起来很小的破坏性创新。因为破坏性创新的市场，刚出来的时候是小市场，所以应对这个小市场必须是小机构。微信诞生于广州研发部，是一个独立的小型化机构，是腾讯收购的一个团队，收购之后做腾讯邮箱是一个边缘化的部门。优秀的人才一旦想去创业，你是根本留不住的，与其让它跳出去跟自己竞争不如建一个内部创业机制出来，让员工在内部创业成为自己的合作伙伴。

内部拆分。

投资和并购。内部价值链适合收购，外部生态链建议投资。换句话说，如果你看中的东西，能够帮你完善内部的价值链，是你原有体系里不可或缺的一个环节，最好并购。如果这个公司，是你原有体系以外的生态体系中的一环，千万不要并购进来，投资就可以了。放弃控制，投资未来，用你的存量换未来的增量。

例子。腾讯搜索对于腾讯来讲就是熵，已经没有办法做工了。但是腾讯搜索对王小川的搜狗有价值，腾讯就用他的搜索换取王小川的股份。腾讯电商也是如此，腾讯做不起来，但是对于京东有价值。腾讯用电商去换京东的股份，京东上市估值400亿美元，腾讯赚了大概100亿美元，而腾讯电商的总投入才不到10亿美元。

为什么facebook花190亿美元去购买只有55个人的whatsapp。 因为facebook非常明白一个道理，自己是基于PC互联网成立起来的一个社交网站。它是有自己的熵增的，无论如何，也不能在自己的体系里发展出针对移动互联网的即时通讯软件。所以，他用自己的钱或者自己的有效做功的能量，去换一个新生力量。你认为它换的只是whatsapp，不,他换的是自己面对移动互联网的未来。

生命系统是熵增的特例。因为，生命系统是开放的系统，他们具有不断从外部环境吸收能量和对外输出商的能力。远离平衡态的开放系统，通过跟外界交换物质和能量，可以经过自组织形成新的稳定的，有序的结构，因为组织熵增越封闭你的组织死得越早，但是不管外界是多么封闭，只要自己开放出去你的生命就会比系统里的其他生命要长一点。

五、创业

创业是创新的一种方式。《精益创业方法论》专门讲了这一点。这本可以说是实操性最强的一本，加上后面今日特价酒店的例子，简直可以拿来作为现成的产品或创业指导流程。《颠覆式创新》这本则更偏重从观念层面去讲，二精益创业方法论看做是创新的器的层面。

一般来说，新创公司会经历4个阶段：第一个阶段、第二阶段是探索商业模式；第三个阶段是放大商业模式，也就是说在这个点上商业模式基本确立；第四个阶段是进入正常的运营状态。第一个阶段是商业模式的探索，这是发散式的探索，不确定性极高，你可能会尝试多个方面，快速转向不停试错。第二个阶段是聚焦式的探索，已经初步确立了方向，有可能在两三个路径中选择商业模式。第三个阶段商业模式确立，进入放大阶段。第四个阶段是商业模式的正常执行。第一二个阶段现金流是负的，对于新创公司来说，在这两阶段如何快速的迭代、如何在现金流耗尽之前确立商业模式，是能否存活的关键。

精益创业聚焦于前两阶段，也就是说如何从0走到1。商业模式的放大是在第三个阶段，也就是说如何从1到100。而第四个阶段是如何从100到110，则是传统商学院所覆盖的内容。

 

火箭发射式创业与精益创业

火箭发射式的创业方式，从方法论的角度具有很多致命的缺陷。问题的核心在于它不是以用户为中心，而是以自己为中心；它依赖天才人物的天才设想；而且火箭发射时，创业的过程中创始人自以为能够高度控制创业环境，自以为参数是有限的、数据是一致的，自以为可以对未来进行一个准确的分析和预测，但我们都知道事实上这些都是假象而已。

我们永远也无法百分之百的捕捉到用户真实的痛点，我们想象中或计划中的解决方案和有效的解决方案也永远无法重合。我们只能用不断迭代的方式去不断逼近有效的解决方案，这个理念是整个精益创业思维中的一个关键点。

精益创业的基本假设在于，认为基本参数很难度量、未来不可预测。用户痛点和解决方案具有极高的不确定性，需要不断迭代，并不断积累认知，从而去逼近真实的用户痛点和有效的解决方案。

精益创业的5项基本原则。

精益创业并非一门关于执行的科学，而是一种关于探索商业模式的方法论。大公司执行已知或已经确认的商业模式，更多是在运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商业模式。新创公司肯定不是大公司的缩微版。新创公司需要自己的工具，这个工具应该不同于大众，和传统的运营工具。

第一，用户导向原则。精益创业的核心是围绕用户，所有的认知、所有的迭代都是围绕用户而展开；而火箭发射创业则是自我导向，从初创公司或者创始人本身导入创业过程。

第二，行动原则。行先于知，而不是用知引导行，从计划导向转为行动导向。

第三，试错原则。从完美预测转向科学试错，mvp就是试错过程中非常重要的一个工具。

第四，聚焦原则。从亚马逊的案例中可以看出，他从火箭发射式的系统思维转向单点突破，甚至在单点突破时，主动过滤市场中部分噪音客户，聚焦在最关键的天使客户上。

第五，迭代的原则。从火箭发射式创业中的完美计划完美执行，转换到精益创业的高速迭代。

精益创业三阶段

精益创业的框架里，中心是用户，而不是产品，更不是自己想象中的产品。在整个精益创业的框架里，用户局核心地位，产品根据用户的需求来开发。

精益创业的起点是用户探索和用户互动，通过这种方法探索用户痛点，并定义用户痛点和解决方案。接着进入用户验证，对用户痛点和解决方案进行科学地试错和验证。验证的结果如果没有用户，那么就回转调整商业模式，回到整个精益创业的起点。在商业模式确立之后进入商业模式的放大阶段，也就是商业模式的执行阶段，这一阶段更多的是用户积累和公司运营。

第一个阶段，定义用户痛点假设和解决方案假设。

主要观察的是用户痛点的大小以及用户痛点的持续性。痛点本身具有时效性，用户痛点的大小决定了商业模式的空间，持续性决定商业模式的持续性，用户痛点和最终商业模式是否成立紧密相关。要关注两点：第一，解决方案和用户痛点的匹配度，是否能够解决这个用户痛点；第二，解决方案和用户痛点的吻合度，即产品和市场之间的吻合度有多强。

用户痛点定义和解决方案假设的方法：

第一是头脑风暴。要注意：第一，推迟判断，不要过早地引入价值判断。在积累大量点子之前不要过早判断他们，价值判断留待最后。第二，注重数量，头脑风暴的关键作用是打开个人思维的局限性。

第二是深度访谈和参与式观察。很多时候观察的结果超出预期，因此在观察中非常重要的事不要加入预判，不要过早地引入价值判断，而是让自己用开放透明的心态介入参与式观察和访谈的过程，深入挖掘那些和预期不相符的维度，这些维度往往就是用户痛点的真实维度，而且在观察过程中，不要单纯的关注用户本人的单独体验，还有深入发掘用户相关地方的体验。

第三是从别人的失败中学习。

第二阶段，验证用户痛点假设和解决方案假设。

用户验证过程中有一个最关键的工具mvp，即最小可行化产品。验证两个基本假设：第一步，设计mvp最核心功能，服务天使用户。第二步，测度与数据收集与预测指标比较。第三步，获取认知学习与迭代。

第一步，设计mVP。在产品功能上建议，把想象中的产品砍成两半，再看成两半，才可能达到最小的真正的最小功能组合，可见mvp在用户和产品上都选择了最小的切入点。

第一用户排序。第二痛点和功能排序。要鉴别什么是最重要的痛点和功能，尤其是用户最迫切的痛点。在最重要的痛点和功能的mvp测试完成之后，可以将目标逐步过渡到第二痛点或第三痛点，所以mvp是个连续的过程。某个最重要的痛点测试完成之后，在向次重要的痛点迈进。所以速度和迭代非常关键。

第二步，测度与数据收集。

收集数据来验证m v p的实际效果。评估成型产品与测度mvp的关注点不同，前者关注总数指标，后者关注分期指标；前者关注事后的因果分析，后者关注实时对比测试。

测度工具——对比测试。谷歌计划微调广告背景颜色的排序。谷歌会将调整以后的b方案，应用到0.5%的谷歌用户，而非全体用户，将观察调整后点击量是否有显著变化，如果确有显著变化，再进行后续调整。

测度工具——同期群分析。如果我们只关注用户数的增长，只单纯的看这样一条曲线，有可能会看到用户数不断增长，但是这种总量测度会掩盖很多不同时期不同用户群的行为差异，或者活跃度的差异。同期群，分析就是试图把这种总量指标分解开，把用户分解成不同时期的群组，对每一时期获得的用户进行不同时期的分析，这样就可以看到用户的活跃度，进入退出，流失的数据。

测度工具——净推荐值。净推荐值，就是产品的进粉丝量，以产品支持者的数量减去诋毁者的数量，所得净值就是预估产品未来发展空间，和潜力的数值。

对于初创公司来说，增长有三大引擎：第一大引擎是粘着式增长，也就是用户的新增率超过用户的流失率，通过创造黏度来创造增长。第二大引擎是新创公司渴求的增长方式——病毒式增长，它的基本前提是推荐系数大于1.第三大引擎是付费式增长，通过传统推送式的营销方式来获取用户。付费式增长的基本前提是，用户的终身价值要大于用户的获取成本，一般来说用户的终身价值要3倍于用户的获取成本，这种付费式增长引擎材质的使用。

第三步，学习与迭代。

不管多伟大的产品都是迭代出来的，在此过程中有几个基本原则，第一，迭代出来的后续功能必须靠用户催生而非简单堆积，第二尽量限制添加的功能数量，不紧急不重要的功能不需要修改，第三，整个学习和迭代的过程应该是非常开放和透明的。