管理的本质是让团队效益最大化，大过每个人加起来的效益，不然管理就没意义，那根本不需要管理。
管理者应该要让团队整体效益最大高过自身效益最大化，不能因为想让自己效益最大化就放弃整个团队效益。需要愿意从他人的成功中带来获得感，影响他人情绪、感受、态度和决定的能。
高能力的人不喜欢被管理。
团队领导是有效实现他人需求的人，不独裁但对他人施予影响的能力；不仅要关心员工做完没有，还要关心怎么做；绩效应该加上个人带团队的效益，这样才能让领导分摊时间管理团队
使下属兴奋，激励。公仆式领导力。一对一激励更有用。有小成绩都要庆祝，点名表扬，认可，赞赏。然后激励他告诉他可以做得更好。不仅给予员工目标，还帮助他完成目标
公司要给领导一些管理的时间，而不能一味让他只在业务上努力。管理时间不能太少，不然只会成为次要能力，没法成为主要能力。管理者如果每周花一天的时间管理团队，会得到团队整合的最大化，规划好管理者管理团队的最少用时和最大用时，可以让管理者重视管理活动和不会让管理者为没有自己的业绩输出而找借口。
管理就是要以团队成绩作为首要要素。对付难管理的有能力的员工应该要给他们一个方向，告诉他可以进步的空间，还有的不足，告诉他可以做得更好，也希望他能做到。并全力支持他。简单说就是不让他的强大能力左右领导，而应该把他的问题，可以改进的点跟他沟通，让他知道公司需要你帮助，你同样也需要公司帮助你才能更有提升。跟他正视问题，并表示支持他做出改变。设定期限然后到期限再跟他讨论改变的情况
关心下属，关心他关注的问题，让他们觉得你是可靠的领导。统一战线。喜欢自己的员工，找到共鸣点，形成共情。要关心员工的家庭，个人兴趣之类
让团队及早提出问题，不然就惩罚。团队领导情绪要稳定，不然团队看到的会更严重，有放大镜效果。帮团队成员找对策，让他们知道你的能力和他们并不是事事有对策。当助力，不监视，有热情和动力，多表扬。为每一件小事鼓掌
如果员工工作或听课时眼睛发光，说明我的影响起到了作用。保持谦虚谨慎，花时间跟他们培养关系。诚实坦率。
了解团队的家庭情况，帮助。员工有重大事情时去了解帮忙。谈出他的心里埋冤
创造可以产生精神激励的环境。有效指导别人需要耐心，坚持和对方的许可。帮助别人达成自身潜能的过程需要把控何时干预何时保持距离
想办法让自己的谈话让对方容易记住。避免员工和你的谈话出现防守状态。员工跑题要问问题把题目拉回来。看到员工的过人之处，表达对他的信心。
建设性意见。总结并感激他的付出，感激他的开放性和讨论的意愿。不要使用总是，从不的字体。让他自己思考对他更有用、人们不会记得你告诉他们什么，他只记得自己经历了什么
让员工脑海中栩栩如生的描绘个人成功的画面。自我评测和我对他的评价的差异点进行讨论。工作成绩也要进行打分。改进意见越具体越好
告诉与员工怎样做他更独特更有竞争力。每个指导方向都要有个执行截止日期，在这个日期之前完成，用于考核和提升个人，并能排除哪些内容没有执行可能。积极倾听能弱化对抗性，安慰对方，信任和融洽的关系建立
让员工说出情绪然后给她建设性意义。总结对方的问题和现状，用自己的话总结。对方不听你建议可以用直言不讳法，打预防针法，对症下药法，严惩不贷法，曲径通幽法
做事先理解事情的本质，而不是简单的套用。分析型（希望做得对）动力型（希望办得到）和谐型（希望处得来）表达型（希望看得到）。只能启发和激励团队成员向前走，因为每个成员做事方式不一样，能不能成部分取决于你和他们的关系。用期望的结果来激励动力型员工。
分析型员工喜欢你说好和坏，只要是对的，说我们最为保险的方案，承诺一定要做到。和谐型员工喜欢寒暄，问及家庭的事，喜欢拓展他人思路，他喜欢你多说，但也要好好倾听，吸引力来自于加强与他人的关系。表达型员工做事充满激情但不是每个注意都能做到位，他们喜欢非正式沟通，他们在没理清思路前就开始工作了。
非正式对话往往能找到员工绩效差的根本原因，比如家庭原因，能力等。
真正高效的领导是他会推进工作而不拖拉。跟员工确定具体步骤和完成时间来督促员工完成任务或做出改变。当对方有防御性或恶意不合作时，要注意把关注点放在问题上，情况本身，而非个人。任何绩效变差的方法和实施都是员工的责任而不是领导，就算你有好的主意也应该让他先给出主意。对难处理的顶级员工，跟他讨论应该讨论事情本身，不能讨论个人情绪。把解决问题的行为放在职业发展的语境之下对方更有可能回应。让他自己提出解决方案，不是我们自己的方案，这样他更容易去改变
把员工自己的问题变成团队的问题以及我和他的问题一起解决。加入同事需要你的帮助，他会更可能为这件事冲锋陷阵。关心下属私人事情，不要只关心业务，接地气的关心，找机会获取唠叨权
网友评论