如果你是一个军事迷，一定了解诺曼底登陆的历史意义，说它是历史上规模最大的“智力竞赛”一点不为过。诺曼底登陆战从规划到实施共耗时两年零两个月，涉及到英美德法等就多国300万名官兵参战，更重要的是各国总统、首相等政要都参与了决策与实施，如何做到意见统一？
如果你想成为一名卓越的领导者，一定最渴望能拥有最能打的团队，不仅队员本身能力超强，更重要的是大家都拥有一致的正确目标，愿意为了共同目标奋力拼博。在和平时代的我们能不能从战争中领导者的身上学到其智慧呢？
《实践智慧》从管理学和领导力的角度对诺曼底战争中的细枝末节进行解读，把一个真实残酷的“战争叙事”，变成了一个管理学的有趣案例。不仅仅是实际的管理者，普通如你我这样的人，也可以从中看到自己的影子，也可以将将军的智慧拿来为我所用。
《实践智慧》[日]野中郁次郎 荻野进介 著
战争中的领导力相较平时的管理而言，其影响被放大到来极致。领导者们面对瞬息万变的形式加以判断的同时依次做出行动，一旦做出决策，即使知道有误也无法推翻重来，所以他们需要具有实践智慧。本书作者认为具备这种实践智慧的领导者有六项能力很重要，诺曼底战争中主要领导者之一丘吉尔就是觉被这些实践智慧能力的典型代表。
人们印象中的丘吉尔总是带着大礼帽，手上夹着雪茄。他出身于公爵家庭，是一个世家子弟，即使中战争时期也没街道昂贵的雪茄，绅士风度无人能出其右。他演讲能力和文笔突出，曾经获得或诺贝尔文学奖。
1939年，二战爆发，丘吉尔再度担任张伯伦内阁的海军大臣，次年，成为英国首相，对他而言，大战的爆发是命运的安排。
由于前任首相张伯伦主张与德国妥协的绥靖政策，而丘吉尔反对与希特勒和平谈判，但又不能公开表态自己的这一主张。因为他还没有后援团，保守党内都听主席张伯伦的指挥。那么他要怎么去主张拒绝和谈，同时又能得到大多数人支持呢？
这就像我们平时也会遇到的情况：
当你的同事都反对你时，怎样才能得到大多数人的支持？
你的个人主张/观点怎样才能被人们接受？
你如何才能建立自己的影响力让团队成员愿意跟随你？
丘吉尔在困境中是如何做的呢？
他易受感动、时常落泪，在众人面前热泪盈眶也不觉得难为情。即使面对意想不到的事态，他也能展现出绝妙的幽默，缓和现场气氛。由于他很善于控制氛围，使很多人内心萌生“追随这位领袖而战”的愿望。
他角度行事作风并不只限于理性做法。在处理政治纠纷所必须的过程中，为达成意见一致，他也会依靠人的情感跨越与对方的分歧点。
丘吉尔其实是从同理心的角度出发，感受他人的感受，使被领导者感觉和领导者处于同一阵营，从而跨越分歧点，产生追随领导者的主观愿望，这种依靠追随领导者的主观愿望建立的团队，比用奖惩绩效制度捆绑的团队，团结度更高、更持久。
当被领导者能被领导者同理感受，他主观能动性被激发出来，工作效率会更高、成绩会更好，甚至在企业领导的帮助下，员工可以进行自我管理，领导者何乐而不为呢？
很多人认为，在残酷的战争或市场环境中，领导者需要从理性的角度思考问题，需要给人以权威感。如果太过于情绪化和感性，对于决策是不利的，甚至会给下属造成懦弱的感觉。
同理心不是为了取悦众人和大家一个鼻孔出气，而是体恤对方的感受。尤其是在当今越来越依靠团队，团队人才越来越难留的情况下，领导者如何提高情商，用同理心去体恤下属就显得至关重要。
在团队中，情绪最容易发酵，处理不好情绪就是一把火烧毁所有努力，处理好情绪就转变成动力源源不断的小马达。
举个例子：假设公司部门合并，有可能需要裁减人员。如果想要稳定军心、留住优秀的人才，部门经理该如何应对呢？
一位 部门经理用威胁的口吻对员工说：“大家自觉点啊，不好好表现就要被干掉！”
另一位经理没有掩饰自己的担忧和疑惑，凭直觉感受到下属的感受，把他们的恐惧说了出来：“我和大家一样都感到不安，我不会向大家隐瞒消息，也会公平对待每个人。”
试问：面对这两种不同领导方式你的反应是什么？
第一位经理首先给下属感觉就是他们的对立面，威胁的口吻也让人非常不舒服，在这种高压恐惧状态下，会造成士气低落。越是优秀的人才可能会越愿意早点找机会离开。
第二位经理的领导下，下属会有一定的安全感，即使面对危机，优秀的人才更愿意接受这份挑战，和经理一起去争取转危为安，保住一份工作的同时还能获得成就感。
所以，在团队管理中，同理心对于留住人才具有关键作用。
在家庭生活中更是如此，大多分歧不需要理性的讲道理来解决，而是需要用同理心去化解矛盾。比如当儿媳妇网购的快递被婆婆扔出门外时，婆媳矛盾爆发。这时候如果丈夫和媳妇儿去讲孝顺老人的道理，只怕是火上浇油、引火上身，如果和婆婆去分析个人人权，恐怕只会得到“娶了媳妇忘了娘”的哭诉怒骂。
用上你的同理心吧，耐心地倾听他们的心声，鼓励他们更坦率地表达失望和愤怒的情绪，依靠同理心去理解对方的情绪状况，能做到这一点，你已经胜利了一大半。
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