2018-07-02

私营私企留不住人才的原因分析

私营企业人才的“跳槽率”很高，有少数私营企业，甚至每年更换30%以上的管理人员。企业内部人员的频繁流失无疑会给这些私营企业带来人力资源上的缺口，使企业发展严重“供血”不足。私营企业为何会出现留不住人的现象呢？根据我的所见所闻，总结有以下几点原因：

一、企业对人才的私有欲。

小微私营企业不仅资产、资本私有，甚至想把人才也私有化，以实现对人才的“全拥有”，甚至经常在晚上12点以后，老板还经常来电话谈不紧急的日常工作。大多数私企老板潜意识里认为，我为人才支付了工作报酬，就可以把这些人才当做私有物，工作时间上的无休止，工作范围的无界限等，企业人才因为不堪重负而离开了。随着竞争的激烈，这样的企业在慢慢的变少了。但很多老板的观念还没有变，心里不爽，只是没有说出来。

二、企业运营不规范，法律不健全或有法不依。

1、机制不健全，有“法”似无“法”。

 1）有些私营企业不是没有“法”，而是这些所谓的“法”零散的存在各部门，但这些“法”是形同虚设，没有使用机制将这些“法”“串联”起来，实现“联动”，管理是靠支离破碎的“法”而不是完整的管理机制。岗位职责和工作范围不明确，流程不清晰，责权利不明确，也有企业的老板看出了问题并急于改革，聘请咨询老师进行辅导，但咨询老师来企业的时间有限，对企业了解的深度有限，很难制定适合，有效、简单可行的实施方案，导致执行人在执行的过程中存在困难或可以随意解读，导致企业虽然制度不少，但只是挂在墙上和存在文件柜中，也就是缺乏执行力、权责不清晰、同岗不同酬、奖罚不分明等，这使企业看似有“法”，但实则无“法”，这些“法”可以是随领导的心情而变化。一旦工作出现异常，不能准确判断责任人，大家都在踢皮球，能说会道但工作作风浮躁的人就没有责任，那些脚踏实地工作，沟通能力弱的人就吃亏了。时间长了，勤奋做事的人就会慢慢离开，认真搞事的人就留下来了，企业出现了人才逆淘汰。

（2）企业高管的问题

有些企业的高管的基本功不扎实，只知道“法”的形式，没有研究

内在的逻辑规律，在实际工作中，自己都不知道“法”的运用。只布置工作，监督落实不到位，验证效果不仔细。如果出现问题，老板追究时就说：“这是***的责任，我已经交代了，是他没有做好”。最后，有成绩就是领导的，有错误就是执行人的，人为的制造了心理障碍，导致大家没有激情而想离开。作为了一名高管，如果敢于顶住所有的人事压力独自承受，给下属一个开心的工作环境，有成绩是大家的，有错误就是自己的。然后细心、细致、系统、耐心地培训下属，让老板觉得个个都是人才，以骄人的业绩争取他们的相应待遇，这样的上司才会使下属敬佩并尽力去配合，把工作做得更好。

2、人情大于“法”。

 企业内部运营，不是依靠“法”治、依靠管理机制、而是靠个人权利、靠命令、靠指挥来使企业正常运作。不可否认，私营企业在创业初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”时便暴露出诸多弊端：

1，企业大了，部门多了，口头命令有时“鞭长莫及”。

没有明确的管理机制，没有明确的绩效依据和绩效标准，有些事情都是凭领导的个人喜好和心情决定，导致出现有些不公平，往往是由于这种不公平造成的不满情绪累积到一定程度时，就会使他们失望的离开。

三、企业是家族式管理，任人唯亲，人才“四面楚歌” 

家族式管理的特点：老板说了算，没有依据，没有标准，变动性很大。家族企业，管理成员很多是老板自己亲戚或朋友，即使高管制定了完整的管理机制，组织架构和岗位职责和工作范围也是在老板的意向下不断随意变化，老板随便一个口头命令或会议记录就可以废除完整的“法”和管理机制。管理上表面有头，实际无头或多头，裙带关系多，这样的团队往往容忍不下外来者，发展基本不快或慢慢衰退，极少数的有志向有实力的亲戚慢慢都觉得跟着这样的企业没前途而离开。甚至家族企业有不少的寄生虫亲戚，不顾公司的利益，甚至损害公司的利益去满足个人物质企图，而老板认为这都是小事情，就算赠送给了自己的亲戚，无所谓，正所谓是“肥水不流外人田”。而有些亲戚也认为这是理所当然，不会怀着感激之心去感恩，这就导致所有的流程和管理制度形同虚设，高管因为没有发挥的工作环境而被迫离开。

老板的观念是“唯亲是用”还是“唯才是用”？这决定了企业的发展。如果“唯亲是用”又不懂用人的艺术，会出现下面的几种情况：

1、严重的排外情绪和不信任心理

由于私营企业刚开始大多是从家庭作坊发展起来，是家族企业或合伙企业，不懂规范管理，不相信制度，只相信人。为了“安全”起见，使用的人多数是与老板有关系的“自己人”，这些“三姑、四姨，同学”等等亲戚朋友在企业担任要职，外来人才基本上都处于不被信任及被监控的状态，把他们当作贼来防范，使他们感觉是英雄无用武之地或是有被利用而不是被重用，无法发挥其的能力和作用，再加上老板的不信任，故一旦有企业高薪聘请时，他们就会毫不犹豫的离开。

有些老板表面上要求外来人才建立机制，要求规范化管理，背后又明确指示或暗示皇亲重臣做卧底，对外来人才进行全方位扫描跟踪。这些皇亲重臣正是因为怀揣圣谕，才敢把外来人才所建立的机制不当回事，也根本不理睬制度的严肃性。他们没有危机感、没有紧迫感，工作慢节奏、随意性很大，是企业制度的破坏者，是企业发展的拦路虎，随时吞噬外来人才。他们不懂企业管理规范化，对别人苛刻主义，对自己自由主义，拿着显微镜看别人，拿着望远镜看自己，甚至一个皇亲司机都可以对高管大声吼叫和指责。如果有足够的证据证明皇亲重臣们真的错了，老板会认为：“出发点是好的，只是方法不对，培训引导就可以了”，所以，和稀泥就完事了。如果是外来人才有错，老板就会怀疑外来人才的动机和人品，就会更严密监视。所以，外来人才备感人格受到歧视，能力发挥无望，还处处受到监视，宁愿离开重新寻找新的平台。  

任人唯亲，外来人才的人格得不到尊重是私营企业最大的特点，也是让人才流失的根本原因之一。

有些老板把员工当做自己的家奴，动辄训斥。有的老板脾气很大，不能控制自己的脾气。尤其是下属犯错误的时候，口无遮拦，严重伤害了他们的自尊心。有些皇亲国戚也居高临下，盛气凌人，指手画脚，以质问、指责的语气视为正常的沟通方式。

2、因为观念的不同而离开：

迫于市场竞争和成本等多方面的压力，老板看见人才频繁流失也会很着急，意识到管理的重要性，也想从外部聘请人才提升和改进管理现状。但私营企业创业阶段都得到亲戚朋友的帮助，不可能因为企业发展壮大了，需要规范化就不要他们，落一个“有钱了就六亲不认”的恶名。私营企业老板讲义气、念旧、重感情是有目共睹的。但此时的老板急需有一个人帮他出谋划策，帮他建立完整的管理机制，循序渐进推进规范化管理，而不是一夜变天。有些高层管理者难以理解老板的内心苦衷，甚至对老板说“你不规范化管理，请我来干什么？”最终因为观念的不同而离开。

我曾经和一个老板交流，老板说到他企业多年来，人才流失严重。我认为是他没有意识到自己的观念逼走了人才，他很郁闷地说“我批评自己的人很严厉，语气也很重，对待外来人才，批评反而比较轻，你的判断有错”。

我说：“我们做父母的，孩子顽皮的时候，我们大骂甚至痛揍一顿，但孩子还是经常不听话，还是任性。但寄宿在我们家的别家的孩子，虽然我们对他们很好，但他们还是不敢放肆，为什么？只因为父母平时与自己的孩子是零距离接触，零距离沟通。如果你是只认机制不认人，只认绩效不认人，最关键的是不能下密诏，情况会怎么样？”

我继续说：“1，老板的格局和观念决定了一个企业的发展。2，人才是什么原因离开的？大家为什么不愿意跟着你这个大哥大？3，你是“唯才是用”还是“唯亲是用”？这是你多年来一直跳不出的思维局限性，你一直梦想着平衡两者之间的关系。你有多少独当一面的具有特殊身份的人？你的具有特殊身份的人能不能支撑的起你企业现在的发展速度？在具有特殊身份的人和企业发展之间，你如何选择直接决定了你企业的发展速度。什么样的选择就有什么样的结果？如果你选择了企业发展优先，你就必须约束你的具有特殊身份的人，给他们压力，给他们淘汰的危机感和紧迫感，迫使他们努力学习规范化的管理，遵守管理机制。如果你不愿意让具有特殊身份的人说你六亲不认而选择了亲戚，企业发展很可能受到影响，你要想清楚。你既然选择了就要接受预期的结果，就不要抱怨，不要具有特殊身份的人和企业发展都失去了。”

其实，处理这个问题并不是想象中的那么困难，关键是老板的观念和决心。如果老板想鱼和熊掌兼得，可以责令高管带着管理团队建立完整的机制，制定明确的绩效标准，绩效面前让不合格的管理者裸奔。对于具有特殊身份的人，给他们一个学习缓冲期。过了缓冲期之后，如果具有特殊身份的人还不能达到绩效目标，企业可以延长缓冲期。但老板必须亲自出面对具有特殊身份的人明确的说明：“你们是不合格的管理者，按规定是应该被淘汰的，延长缓冲期是对你们的额外照顾，是对你们多年来的忠心耿耿的回馈。企业要发展，不可能允许你们无限期的绩效不达标。你们自己承诺一个绩效达标的日期吧”。

这样做的目的，是让具有特殊身份的人有危机感和紧迫感，必须去努力学习。即使最终被绩效淘汰也是自己的能力问题，不是企业的问题，不是老板的问题，不应该产生怨气，只能恨自己无能，是自己拖累了企业的发展。如果企业没有提前设定绩效标准，如果老板没有提前警示，这些具有特殊身份的人认为自己所获得的利益是应该的，是理所当然的。一旦绩效不达标或被企业淘汰了，就变成了老板的愁人，让老板愁眉不展。

3、既得利益者的强大力量

 每个人都想在新的企业、新的环境“建功立业”，做出一番成绩树立自己的权威，而要想实现这一切，就必须要对企业的“诟病”大动“手术”，也就必然要触及一些部门及人员的利益。因为涉及到切身利益，就不是沟通和培训能解决的问题。这些既得利益者大部分是妒忌心重，思维僵化，排外情绪非常严重，喜欢鸡蛋挑骨头的人，但他们往往又都是老板的耳目，不要说辞退，就是简单的处罚都会 “牵一发而动全身”。一旦他们感觉有人动了他们的“奶酪”，便会联合起来，“群起而攻之”：或向老板打小报告、无中生有说坏话，或是断章取义，或对其大加威胁和恐吓，即使有时被老板及时发现，也是刑不上大夫，隔靴抓痒。外来人才顶不住那些所谓“信的过”的人的围攻甚至是人格上的侮辱，甚至被打还不被处罚的极端现象都出现过，外来人才感觉孤立无助，对老板彻底失去信心而离开了企业。

四、企业的观念

1，老板太精明，导致声名远播，让各路人才闻之而不耻。

    有些私营企业老板只能看见今天的钱，看不见明天的钱，只能看见表面的成本，看不见潜在的成本。他们在用人上不从长远去考虑，对那些离职的人雁过拔毛，想尽办法扣一点钱下来，导致这些离职的人才伤心，失望，给企业做了免费的负面宣传，致使其声名远播，让各路人才闻之，路过而不敢入门。因为这些短视行为，导致内部的人才流失殆尽，外面的人才闻名绕道，致使企业发展了十几年，老板没有能独当一面的左膀右臂，仍然还是老板一个人在孤独前行，还是一个家族成员在延续上世纪的管理方法。

一个企业员工的心态由企业文化决定，老板的观念决定了这个企业的文化，一个企业是否有人才？是否能招聘到人才？是否能留住人才？多数都是由老板的观念决定的，只是老板没有意识到这些细节，以为我付了工资，你就要帮我做好事情，缺乏感情交流，缺乏真诚。如留心观察就会发现，那些精打细算、聪明绝顶，事必躬亲的老板一般都发展偏慢。反而那些不太管事的老板，企业相对来说往往会发展的更快，他们都是原则不糊涂，小事不计较的人，只管目标少管人，深知利益共享、你我共赢的原则。

五、重视管理技巧，不注重企业文化

有些企业用人的原则是只要会做事情就好，只重视管理技能技巧，不注重企业文化的建设，不知道企业依靠的是团队而不是某个人。哪怕这个人是麻烦制造者，谣言的发源地也不教育，不制止，导致企业人际关系非常糟糕，团队精神更是无从说起，虽然企业个个都是精英，但各自为王，互相拆台，互相看笑话，出现问题就互相踢皮球。而真正有责任心的人才，因为专心工作没有时间拉帮结派或不屑于拉帮结派或不屑于搞小动作，一旦他们的细微工作失误就秒变成了12级台风，人人皆知，也就会因为这些小失误导致最后不得不离开。那些脚踏实地工作的人才不愿意在这种环境中挣扎也会陆续离开。老板虽然知道企业很乱，却不知道根源在哪里，不知道如何治理？天天有早会，每星期有周会，还是找不到问题所在也就不能解决问题。如果老板重视企业文化的建设，重视企业正能量的引导，对那些理由多，借口多的人员予以严厉训斥，责令限期整改，处理几个八婆，情况也许会迅速改变。

六、企业对人才的定义和认识不准确：

企业找高管都非常慎重，会仔细了解，都想长期合作，老板很关注高管的稳定性和曾经的成功管理案例。无论职业经理人的能力多强，如果频繁换工作，都会影响求职。如果没有成功的管理案例或良好的绩效，再好的简历都没有用。

双方都想长期合作，潮汕高管为什么闪婚的这么多？企业对人才定位和高管对自己的定位不准确是关键。

潮汕不少百来人的企业，目标远大，想做大做强，就去珠三角高薪聘请知名大牌企业的高管来，成功的有几个？这些人能力不好吗？他们的专业能力确实非常好，但他们失败了。

“珠三角来潮汕企业的空降兵的失败概率很高”是职场共识。其实，没有那么玄乎，只是这些空降兵更多的是以非常专业的管理方法打天下，对潮汕企业的别具特色的企业文化的关注度和研究不够造成的。有些几百上千号人的企业，请了经验管理者，流程标准都建不完整，应急救火式的管理，失败了。你说这个人不行吗？他在百来号人的企业做管理还没有失败的先例。有些曾经管理几千人的企业高管来到百多号人的企业，失败了，什么原因呢？几千人的企业，基本都有成熟的管理机制，这些企业高管如果只是维护前人建立的管理机制，而没有用心研究这些管理机制的逻辑规律和使用技巧。来到小企业，管理基础薄弱，需要自己建立管理机制，就分不清东南西北了。

定位，定位，企业需要什么样的价值观和职业素养的人才？企业需要什么样专业能力的人才？职业经理人要评估自己的专业适合什么样的企业？

很多企业对人才的定义和认识模糊，不清楚企业现阶段人才具体需要什么样的人才？没有考察高管的价值观和职业素养是否符合企业的需求？只是凭感觉，只是听说这个人还不错就结婚了。最后是感叹：“人才可遇不可求”，职场人感叹“千里马常有，伯乐不常有”。为什么会出现这些情况呢？

1，有些企业事先缺乏战略系统设计，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行的实施细节。因此，对所需人才的岗位技能表述不清晰，不知道自己到底需要什么样的人才？只知道自己需要人才，需要高管来带着这个团队去发展去提升。比如我们想送花给对方，如果事先没有明确送花的对象、作用，你就无从判断哪种花更适合对方。这样就容易对高薪聘请的高管期望值过高，希望是这个高管是全能人才，难以接受该高管在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷，当“蜜月期”过后，也就很快地分离。

2，有些企业建立健全了组织管理，明确了战略及战略相匹配的组织设计。但在实际的运作中，没遇到阻碍时一切按计划进行，稍有不顺则将以前的全部推翻，否定前面所做的一切。大部分企业在遇到问题或偶然发现问题的时候，有些时候就忘记了组织管理原则，越级指挥甚至现场更改制度、流程，想到哪做到哪？还是经验主义的行为方式。这样不仅轻易的破坏了好不容易建立的管理机制，最终又让管理机制变成了摆设，依旧回到原来“人管人、累死人”的局面上去。也就最终导致该高管无法实现自身的价值而选择离开。

3，有些企业没有准确划分帅才和将才是两种不同类型的人才。许多曾在大企业就职过的部门经理的人，其本质上还是个将才，是具体的执行人才。这些人中的大多数有丰富的实际操作的经验，但作为帅才必须具备的谋略全局，运筹帷幄的能力有待评估。

帅才和将才在思维方式上也有比较大的差异。将才是具体的，按设计好的运行模式工作。帅才是抽象的，需要自己根据企业的实际现状设计与之匹配的运行模式。这种情况下就需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象思维总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，缺乏创新思维，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行业大企业中获得的经验，如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你企业与大企业所拥有的资源条件不同，经营模式也有差异，管理的深度与广度也有差异，这也是为什么有些私营企业高薪引进珠三角人才失败的原因之一。

解决方法：找专业的人诊断，做出专业的分析建议

[if !supportLists]1， [endif]定位：

（1）职责定位：是需要精通制造管理的的管理人才还是需要全局统筹的领导人才？企业现在需要找什么样专业的人才？如果去大企业挖来一个制造总监，他不一定精通计划管理，产品设计研发和人力资源管理，你挖一个副总过来，他不一定精通生产管理。所以，在面试高管时，企业最好请一个专业人士做参谋，协助做出专业的判断。（2）管理模式定位：精通绩效管理和阿米巴的职业经理人比较适合愿意利益分享的老板，经验型的管理者比较适合微型企业或家族企业。（3）职业经理人是找工作还是找平台？是为了研究企业管理还是为了找一份工作？企业没有好坏之分，适合你的就是好企业，适合你的就是好老板。

（4）个人角色定位：企业是强调管理机制的权威还是管理者个人的权威？是强调团队管理还是管理明星在聚光灯下工作？很多企业高喊团队管理，团队智慧，工作实践中不知道怎么运用这个原理？还是明星一言堂。有些年轻的管理者，年轻气盛时，经常说：“按照我的方法做，错了我负责；执行力不好，错了，你们负责”。经常严厉训斥同事，同事们见到他都恭恭敬敬，表面看起来，很霸气，很豪气，很有权威，在外来的同事和朋友面前很拉风，领导派头十足。这种管理方法已经无法应对企业管理的强大惯性，无法管理90后的员工，现在的企业管理需要管理者在潜移默化中循序渐进的去改变，制定机制让员工去自我实现，尽量淡化管理者的个人权威，又让同事们感受到管理者的无处不在，强化管理机制的严肃性和权威性，设定管理标准，让同事们自觉的自我管理，自我实现，让同事们享受尊重，尊严和成就感，让封闭僵化思维的同事们裸体，清醒的认识自己，被迫学习进步。

2，匹配

企业现在是什么发展阶段？老板的性格/价值观/企业发展定位/企业发展规划决定了要找什么样的人才可以匹配？职场有专才，全才就很少。如果企业只知道需要什么样的人才，不知道企业现阶段具体需要什么专业的人才？即使高薪诚聘了知名企业的成功的职业经理人，也不一定能在自己的企业能成功，匹配最重要。（1）专业匹配：如果老板是经营的天才，企业找了一个销售专业成长起来的副总来做企业内部管理就不一定匹配了，如果是一个勤奋好学的管理型老板找了一个制造专业成长起来的副总来做企业管理，就出现了副总和老板比专业，该专业管理的地方又没有专业的人，一边是人才过剩和一边是人才不足。企业管理需要的是团队成员的技能互补的集体智慧，如果老板是经营高手，是规划设计大师，找了一个制造专业经历成长起来的副总来做企业内部管理可能会如鱼得水，如果找一个知名的经营型的职业经理人，会不会把人才变成废才就很难说了。（2）知识匹配：有不少知名企业高管是依靠原企业成熟的机制支持而成名的，自己有没有认真研究这些机制的目标和内在逻辑？能不能自己独立依据公司现状建立适合的机制？不少知名高管到了不熟悉的企业或地区，原企业成熟的管理机制这个法宝不好用的时候就蒙查查了。（3）观念匹配：有的老板喜欢那种江湖义气的有魄力的领导，有的老板喜欢“温文尔雅的稳重冷静的领导”，有的老板喜欢“勤奋苦干，满手油污”的领导，有的老板喜欢“羽扇纶巾，举手之间，樯橹灰飞烟灭”的领导，有的老板喜欢随机应变强的经验型领导，有的老板喜欢机制管理的领导，不一而足，萝卜白菜，各有所爱，只要适合企业的价值观，能满足企业现阶段的需求就好，并非一定是大牌就好。如果企业规模已经超过×亿了，老板的观念还是喜欢“勤奋苦干，满手油污”的随机应变强的经验型领导，这个观念很可能会变成职业经理人的掘墓人。

人才用在不合适的岗位就是蠢材，如果人才不匹配失败了，也许是人才的专业不适合企业的现阶段需求或其他某种原因，双方不要互相否定。双方在选择之前，都要做背景调查，尽量不要：初次见面，俩眼来电，闪婚崩溃。

七、对人才的投入不到位

一家企业如果想让员工真正把企业当成自己的事业，必须改变单纯雇佣关系，变成合作的关系。转变身份可以改变心态，才能形成质变。否则，即使我们全力培养员工对企业的忠诚度，但在员工内心里，是不会流动着一种叫忠诚的“基因”。忠诚不能只停留在口号上， 忠诚是互相的，没有舍就没有得。

1，有些悟性很好的员工，经过努力学习，已经从一个执行力很好的基层管理者成长为中层甚至是高层人才，而企业还是用老眼光看他们，没有及时发现他们的潜力，仍然把他们当作一个执行者或劳力使用，他们的待遇与市场行情相差很大。既然无法改变企业的看法就只能改变自己，他们产就会产生换一个环境的想法。

2，有些企业的快速发展，企业忽略了核心团队的作用，导致他们没有得到相应的回报而心灰意冷甚至离开。有些企业画了一个很大的饼拿在手上忽悠，但就是一直不兑现或不完全兑现，这样做的后果是核心团队的人感觉被欺骗了，这种做法比不画饼的后果更严重。----------企业不怕高薪请千里马，就怕花钱请了太多不能胜任本职岗位的人。

3， 标准：很多企业会说：“你好好干，我不会亏待你的”。问题来了：怎么样才叫“好好干”？干到什么程度才是企业认为合格的？有没有绩效标准？如果没有绩效标准，凭企业的感觉，老板企业还不合格，职业经理人认为自己已经做的很好了，是企业挑剔，企业是在画饼不愿意兑现，矛盾就来了。“我不会亏待你的”，怎么样才算不亏待？如果没有一个预期，人是欲壑难填呀，即使企业多给了钱也满足不了没有预期的欲望，也会产生矛盾。这就好比打麻将，几个人说好了打十元一炮，有标准了，但没有说“清一色”是多少炮？最后一公里不通，其实就是没有标准，埋下隐患了。

解决方法：舍得

企业希望用最少的成本请最好的人，职业经理人希望用自己的能力和绩效换更好的待遇，这都没有问题，关键是找到双方都能接受平衡点，这就需要一个怎么分钱的机制？这就涉及到了：工作标准，绩效评价标准，分钱的标准三个问题。有了标准就有了契约的基础，就有了明确的预期，就有了互信的基础。企业在拥有人才的时候，要考虑企业发展成果的利益分享，要评估人才的市场价值，考虑“得”的时候也要考虑“舍”，“舍”的有标准。如果你不“舍”，自有“舍得”的人。等到人才离去了，企业管理真空在短时间内很难弥补甚至让你焦头烂额或损失不小。

八、自认为懂管理的老板在工作中要求完美

1，无论理论再好，工作经验再好，责任心怎么强，都可能会有出错的地方，员工自己要追求完美，但老板不要要求完美。事实上，有些老板精通管理，在工作中吹毛求疵，要求完美，甚至亲自插手管理的具体事务，就事论事的处理问题，破坏了管理机制的闭合循环，变成了人治，而不是管理机制在运行，制度在监督。一旦出现异常又没有宽容心，大肆指责，让人才感到发挥无望而离开。在私营企业，有些老板好读书又没有读透，特别是那些参加神仙培训班的老板，精于管理，对企业培训很重视，培训投资也不少。但因为完美主义，都没有太大的发展。而那些读书不多实行目标管理的老板，与核心团队利益共享，充分发挥团队智慧，企业多数都超常规发展。

私营企业，有些是因为老板敏锐的捕捉商机的能力赚了第一桶金。但企业发展到一定规模的时候，个人英雄主义方式管理已经达到天花板而必须进行规范化管理的时候，老板就无能为力了。他们的观念和思维方式没有随着企业发展而改变，还是以创业时期的个人英雄主义方式管理企业，认为自己无所不能，其他人都比自己差，还是喜欢什么事情都亲自过问，事必躬亲，一竿子插到底，没有意识到企业的竞争是人才的竞争，是团队的竞争，是企业文化的竞争，没有意识到团队集体智慧的运用，还是千斤重担一个人挑，还不是千斤重担团队众人一起扛。

老板们看见企业停滞不前就着急了，自己到处学习，但企业的经营和管理却是一年不如一年，最终的结果就是企业逐步衰败。最终的原因就是老板们的学习方向错了，老板们应该去学经营，学市场营销，产品设计研发，学习适合自己企业发展的知识，而不是去学企业内部管理。企业内部管理交给高管去进行专业管理，绩效评估，老板自己去做自己的专业-----“经营”，这样双剑合璧，就可以专业的人做专业的事，相互配合才能发挥最佳效果，为企业带来更多的业绩。

2，有些高管工作作风比较浮躁，说的多，做的少，框架不错，细节落实不到位。自己不检讨自己，反而怨天尤人，导致老板被迫亲自插手管理。这就造成了有些不能脚踏实地工作的高管埋怨老板不授权，不信任而郁闷的离开。

九、老板急于求成

有些私营企业，混乱已久，老板慕名高薪请来了行业内的知名的高管，把所的有期望都放在该高管的身上，希望立竿见影，一旦预期时间内没有大的变化就质疑该高管的能力，对其失去信心，在工作中没有再给太多的支持，其他人看在眼里，对该高管就不那么尊重了。而刚刚摸清情况，准备一展宏图的高管立即就龙游浅水被虾戏，功亏一篑，忍辱离开。

企业管理：观念比能力重要，策划比实施重要，行动比承诺重要，尊重比别人看法重要！方向比速度重要，智慧比吃苦重要，学习力比学历重要。实际操作需要温水煮青蛙，稳中求进，循序渐进。企业管理，改变管理方法容易，改变思维观念很难很难。如果观念不统一，心态不好，再好的管理方法都不会有好的执行力，也就不可能有好的效果。

十、企业把高薪聘请的高层管理者定位是企业临时专职培训师

私营企业有一种常见的现象：有些企业，以前外聘人才是想人才和企业一起长期合作，共同发展。但由于各种原因，外聘人才的稳定性差，企业对外聘人才失去了信心。企业现在外聘人才，虽然口头上也是说希望人才和企业一起长期合作，共同发展。但企业真正目的是希望外聘人才把企业自己的人培训好，也就是企业的临时专职培训师。等到企业自己的人培训好了，高薪外聘的人才的使命也结束了。因为双方没有坦诚沟通，外聘人才看穿了老板的目的之后就有了强烈的危机感。为了保全自己的职位，虽然具备建立管理机制和团队建设的能力也不会去操作，只是做超人管理，在聚光灯下工作，一切都控制在自己手中。这与老板的期望相差太大，合作很快就结束了。目前还没有听说哪一家企业外聘这样的企业临时专职培训师取得成功的案例。外聘的临时专职培训师，通过自己的努力工作，成功的吻合了老板最初的观念和想法，长期合作的人倒是不少。

职业经营人只要对自己的实力有足够的自信，没有必要过于敏感，疑神疑鬼，无论企业是想长期合作还是当做临时专职培训师？既然来了，就应该努力工作。如果明确了是临时专职培训师，更应该全力进行培训，全力进行管理机制建设和团队建设，充分展示个人的领导艺术和人格魅力。等到离开以后，企业会深深感受到：后任的人，虽然按照同样一本武功秘籍练习，功力却大打折扣，只有武功秘籍的作者或锐意创新者才能登峰造极，模仿者只能是练习一个徒有其表的形式，无法领悟秘籍精髓。做企业管理的，方式和方法都不难学。但是一个人的思维，思路和人格魅力是很难学习的。所以，只有管理方式方法和经验的管理者，企业随时可以换人。但是，在你的思路和人格魅力下带出的团队（不是请下属一起吃饭喝酒或给与小恩小惠），换个人也许团队会很难或需要一段时间适应。个人的力量有限，团队的力量才巨大，老板为了这个团队当然会重视你了。

即使明确要停止合作，也要站好最后一班岗，让企业把我们作为企业管理绩效的标杆来衡量后任高层管理者，争取做到后任高层管理不全力以赴就很难达到的工作绩效。

如果企业连续换了几任高管还无法达到现在这样的绩效标准，企业就会感受到我们的价值。只有这样，企业就会对我们念念不忘，就会免费宣传我们，只要企业轻描淡写的一句话：“这个人好用”就可以胜过最好的求职简历。我们虽然失去这个岗位，但也因此而获取了更多企业的青睐，我们的职场之路就会越来越宽，这也是一种自我营销的方法。所以，我们不要怕竞争，不要怕失去现有的岗位，怕的是我们没有竞争的实力。所以，我们要做的不是保现有岗位，而是要努力学习，全力实践。

十一，企业的要求值得思考

很多老板说：“招人看能力更要看人品和忠诚度”、“不够忠诚不听话，这样的团队宁愿推倒重来”“有能力没有工作积极性的人宁可不要”等等。

书上是这么说的，很多大神也是这么讲的。

人品和忠诚度重要吗？重要！非常重要！

员工努力重要吗？重要！非常重要！

叶锋想说的是，我们绝大部分的员工是什么样子？他们不是一点都不忠诚，但也不是非常忠诚，他们不是非常积极但也不是一点都不主动，他们不爱学习，但也不是一点都不学习，他们的责任心也许达不到老板的要求，但也不是完全没有责任心，他们就是一个平常的人，他们是有私心，有惰性的人，如果企业能给他们成就感和危机感，他们也是有爆发力的人，他们是趋利避害的人，是一个知道要学习又很少实际行动的人。总之，他们是一个积极思维和消极心态同时并存的人。遇到一个他们信任的老板和管理机制，他们就是一个积极的优秀的人，遇到一个他们不信任的企业或管理机制，他们就是一个混日子的人。

一个品德高尚、能力优秀、任劳任怨、对企业积极建言献策且不求回报，把企业当做自己的事业来做的人，这种是什么人？这是圣人！

一个为全力以赴，不辞辛劳、无怨无悔，不计待遇的忠诚的跟着你的人，那只有你老婆才能做到，因为你老婆可以依靠你一辈子生活无忧，你的员工可以吗？这就是根本的差别。你老婆也许有时候也会对你发飙。

[if !supportLists]十二，[endif]企业发展远景

一个发展前景良好的企业平台可以成就一个管理者，可以给管理者带来荣誉和成就感，可以大大拓宽管理者的职业之路。所以，有明确职业规划的高管们在求职的时候，会关注该企业在行业内的名声和企业知名度，会关注该企业老板的格局。会认真考虑：这个企业是会给自己的职业带来荣誉还是拖累？

叶锋的思考：

1， 企业期望用招圣人、招老婆的标准来招聘或要求现有的员工，这种观念，理论上是正确的，很多大师和网络文章都是这么说的，实践中有没有问题？如何求平衡点？

2， 什么是人品和忠诚度？忠诚是怎么来的？你的员工为什么不忠诚？你的企业中，人品不好的员工是占主流还是个别？莫把员工当傻瓜。

忠诚与否主要取决于三点：一是能力，二是待遇，三，平台能带来的职业前景，荣誉，成就感。能力一般但待遇不错，当然不会轻易离开或干些风险与回报不成正比的事；能力很强但待遇与市场给予他的价值相差很远，早晚都会离开。所以，忠诚度主要是老板的格局和企业利益分配机制决定的。如果利益分配机制有问题，单纯依靠良好的企业文化，依靠洗脑，依靠感情牌，依靠画饼，都不可能取得长久的效果。当然，利益分配和良好的企业文化要同步进行，物质文明和精神文明要两手都要抓，两手都要硬，不能形成一切向钱看，端起碗吃肉，放下筷子骂娘的局面。

很多企业还停留在尽量低工资，我给你钱，你就必须完全服从的层面，缺少设定明确的目标，缺少共同把蛋糕做大后利益分享的商业思维。缺少以商业思维做经营，以系统思维做管理的观念。

3，积极性是怎么来的？你的员工为什么不积极？

按照二八定律，特别优秀和“人渣”型员工都属于少数，大部分的员工都属于不完美待培训的人材，需要经过精雕细琢才能成为人才。特别优秀的员工可遇而不可求，“人渣”型员工反正你也不会要。所以，我们要做的不是埋怨，牢骚和怨天尤人，我们要做是：

1，宣导追求完美的精神，在实际工作中要追求完美，却不能要求完美。

2，“管”的时代已经慢慢边缘化了，现代企业管理已经进入了激励激发的企业管理时代，以最大限度的释放员工潜能，激发员工的内心动力为目标。这就需要建立机制，解决员工“会不会”？“愿不愿”？“能不能”的问题。叶锋的绩效管理实践一直致力于解决这三个问题。好的机制可以让鬼变成人，坏的机制可以让人变成鬼。

企业的竞争是人才的竞争，企业要重视人力资源管理，不断地给企业注入新鲜“血液”，优化人力资源，创造良好的工作环境，真正做到人尽其才，物尽其用，百花齐放，百家争鸣，先民主后集中的团队管理，激发团队工作激情，充分发挥团队智慧，建立企业招人，育人，留人的机制，企业的快速发展才有希望。好的机制，可以使鬼变成人，坏的机制，可以使人变成鬼。

我们身在职场，无论老板的做法怎样？我们都要面对现实，思考我们如何才能融入企业？如何才能有机会发挥自己的专长？特别是企业管理空降兵，更要有很好的融入企业的心态和技巧。不然，个人能力再强都难以避免频繁跳槽的命运。

人才流失的解决方法：

要想留住人才，就必须知道人才有哪些需求？只有满足了人才的需要，解除了他的后顾之忧，才能让其安心工作。美国著名心理学家马斯洛5大需求层次理论可以帮助我们了解人才的需求是什么？它包括生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

 1、生理需求，是个人生存的基本需求。如衣、食、住、行； 

 2、安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等； 

3、社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许；

4、尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；

5、自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。

根据以上马斯洛5大需求层次理论，我们就知道该如何解决这些问题了？

1，企业把“以人为本”的思想落到实处，对工作要严肃，人格要尊重，保证人才的尊重需求，保证人才有充分发挥的空间和工作环境，能够实现自身的价值。

2，聘请一个严于律己，心胸豁达的有规范化管理成功案例的高管，建立完整的适合本企业的管理机制和绩效激励机制，授权管理。机制面前，人人平等，以绩效论功行赏。少一点凭感觉，少一点人管人，少一点卧底的猫抓老鼠的游戏。老板自己带头尊重管理机制的严肃性和权威性，不要朝令夕改，更不要快餐式的打了鸡血回来就冲动，要严格遏制具有特殊身份的人破坏了管理机制的严肃性和权威性。

3，招聘人才的时候要注意：职业道德，价值观和人生观比职业技能更重要。要清楚认识到：一个职业技能很强，素养及人品欠佳，没有团队意识的人，破坏力是非常惊人的。

4，请一个行业内知名的管理咨询师做老板的私人顾问，不定期给企业做诊断把脉。

5，重视管理会计的作用，建立完整的数据统计和分析系统，建立利益分配机制，利益捆绑，风险共担。

6，高度重视团队建设和企业文化的建设。如果团队成员心态不好，再好的管理方法也不可能达到预期效果。所以，要引导企业舆论发挥正能量，严禁企业内的流言蜚语和负面言论，坚决压制心胸狭窄，斤斤计较的人，营造一个积极，健康，拼搏，奋进的企业舆论环境。保证人才的社交需求和学习需求，让他们有归属感。