work hard
很多人上班得过且过，拿多少钱干多少事儿，甚至拿了钱也不干什么事儿，不但没有积极性，而且牢骚满腹，端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘。这到底为什么？怎样才能有效激励一个人积极投入工作？
传统的经济刺激理论
1976年，经济学家迈克尔·詹森和威廉·麦克林提出“经济刺激是主要激励因子”，之后这一理论被反复引用，也被管理者广泛应用于企业管理，很快形成了社会共识。它认为经济刺激能有效调节甚至决定人的行为模式，因为人们是“拿多少钱办多少事”的。
过去实际情况也表明，很多员工不断追求加薪，不断提出加薪请求，不断跳槽谋求更高薪水，这似乎也印证了经济刺激能够激励员工积极投入工作的激励理论。
然而如果你在公司内留心观察，就会发现：
- 薪水较低的员工，加薪、发奖金后能够持续一到两个月比以往更努力地工作，两个月之后就会恢复原来的样子
- 薪水较高的员工，加薪、发奖金后只有两周甚至更短的时间（几天）表现出积极性和努力程度上的波动
为什么？
大棒
“要使驴子前进”，就得在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。这就是经典的胡萝卜加大棒理论。
经济刺激属于胡萝卜，前面说过了，这里单说大棒。
大棒政策源于这样一个假设：只有当人们受到生存威胁的时候，才会集中精力、激发思维、提高效率。
所以，很多管理者以为，大棒会给员工带来一种恐惧感，员工会在惩罚的威胁下努力工作。
美国哈佛大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶恶的和比较严厉的管理者做事情。这似乎也证实了大棒政策的有效性。
然而现在社会已经与以往不同了，经济高度发达，物质极大丰富，工作机会到处都是，个体切换工作的成本很低，此处不留爷自有留爷处，员工对大棒已经不敏感了。如果你留心观察，就会发现，严厉的惩罚措施只能让员工表面上低头沉默，转身就会骂娘，就会采取看不见的报复策略在水面下积极对抗。
胡萝卜不行，大棒也有问题，怎么办？
动因理论
有一个有趣的实验：
把一群孩子分为两组，分开进行为期半天的实验。第一组孩子每拼完一幅拼图，就给他们一美元。另一组就是让他们玩儿拼图，不给钱。
等过三个小时后，同时向两个组的孩子宣布活动结束，有趣的现象发生了，第一组的孩子，扔下拼图就走了，而第二组的孩子，则大部分都留下来继续玩。
为什么会发生这样的现象？
答案很简单：第二组的孩子就是觉得玩拼图这件事本身很有趣，就是想玩。
这个实验引出了动因理论。
以弗雷德里克·赫茨伯格为代表的动因论者认为：人们需要报酬，但物质激励不是真正的“动因”，人们做某件事的动因是：发自内心的想做。
动因理论指出了选择工作的两种不同因素：基础因素和动力因素。基础因素即保障因素，包括地位、薪水、安全保障、工作条件等。保障因素不好，会让人不满，但只有好的保障因素，还不足以让你爱上工作。真正让人们满意并爱上工作的，是动力因素（激励因素），它包括：有挑战性、获得认可、责任感、成就、个人成长。
下图是马斯洛的需求层次理论：
马斯洛需求层次
当底层的生理需求（薪水能保障食物、住所）、安全需求得到满足后，人就会产生较高层次的需求，沿着金字塔从底层往上层进化，经历归属与爱、自尊、认知、审美，最终抵达自我实现。
然而这只是常规的理解，很多人忽略了马斯洛需求理论中两个特别重要的点：
- 假如一个人根本没有高层次的需求，只有低层次的需求，那他就会陷入对底层需求的无穷无尽的追求中。比如很多贪官家里钱多得花不掉还是要不停地贪，就是因为他感受不到工作、生活的高层意义，没有价值感，只好一味追求低层次的需求。
- 假如一个人在高层需求（认知、审美、自我实现等）上得到了满足，他可以忽略掉底层需求。比如焦裕禄就是这方面的典型，为人民服务让他体会到了尊重和自我实现，所以他可以忍受清贫甚至穷困的生活。这一点也可以解释“不为五斗米折腰”、“安能摧眉折腰事权贵”等现象。
动因理论里所说的保障因素，基本上和马斯洛需求层次理论中的低层次需求一致；而它所说的激励因素，又恰好可以和马斯洛需求层次理论中的高层需求对应。
结合动因理论和马斯洛需求层次理论，我们可以推断：超过一定的临界点，改善保障因素带来的激励效用是递减的。这正好可以解释经济刺激和大棒政策为什么会失效。
工作的隐性价值
薪水是我们找工作时的保障因素，是显性的，那些激励因素（有挑战性、获得认可、责任感、影成就、个人成长）则是隐性的。保障因素到达临界点后，就不再能有效激励员工，此时动力因素就显得更为重要，它就决定了员工对工作的投入程度。
- 有挑战性
当一个人的工作无法让他发挥自己的潜力，他觉得这份工作不能发挥他的才能，就很难对这样的工作产生兴趣，他会觉得这样的工作一点儿也不重要，是对其人生的浪费。一旦产生了这样的想法，他就会对工作失去热情，很难投入进去，就会讨厌这份工作，敷衍了事。
十几岁的孩子不喜欢婴幼儿的玩具，员工的工作必须对其他本人有挑战性。
- 获得认可
同事和领导对我们的看法会影响我们对自己的看法。如果每个人都认为自己的工作能够赢得别人的尊重，获得别人的认可，那么我们会变得更加快乐，工作也会更加努力。
- 责任感
当一个人对他要做的工作产生责任感后，就会主动投入时间和精力，努力把工作做到最好。想想看一个父亲或母亲是怎么对待他们的孩子的：不需要任何利益驱使，也不需要任何人敦促，他们会自发自愿地尽自己的最大努力来培养孩子。因为生孩子是他们自己做出的选择，孩子是他们自己的，他们对孩子负有责任。
工作也一样，当我们能够自由选择工作内容、工作方法、工作目标，我们就会对工作产生更强的自主意识，就会觉得我能掌控工作的局面，就会产生强烈的责任感，就会更加努力的工作。
有选择，才有责任感。
- 成就
我们想知道自己的努力是有效果的，我们需要看到自己努力的成果，不断地通过成就获得正向反馈与激励。
当我们能够看到、触碰到、测量、计算出我们的劳动成果时，我们就会获得更大的满足，就会在一个成就之后追求另一个成就，就会形成正向的循环。
- 个人成长
一个人想从事具有挑战性的工作、想获得成就、想获得认可，其实都是对自己个人的成长有追求。每个人都希望自己有机会提高自己的能力，把擅长的事情做得很好。
假如一个人所做的工作就是挖坑然后填平，不断循环，那他很快就会厌倦，因为他从这样的工作中无法获得个人的成长。
每个人都希望能够在工作的同时自己也能获得成长，每个人都希望自己变得越来越有价值。
如果一个人能够在工作中体会到上述的隐性价值（哪怕只有一点或两点），那他就会更加积极的投入工作。
管理者如何创造隐性价值
管理者应该努力为人们提供具有隐性价值的工作，同时也要在工作方法和流程上让员工体会到隐性价值。
具体来讲，可以从以下几个方面进行改善。
- 了解员工为什么在这里工作
员工每周要工作40个小时，这40个小时是其生活中可支配时间的一大半，当他选择把这40个小时投资到眼下的公司、工作中来时，他一定期望获得收益。他期望的收益是什么，包含哪些方面？管理者需要搞明白，只有搞明白了员工为什么在这里工作（而不是换一家公司），你才可能在工作中改进方法、流程、任务分配模式等来契合员工的需求，只有员工的需求与公司的目标、文化、制度能整合在一起时，双方才能共赢。
- 让每个人都有参与感
管理者可以请大家共同制定团队目标和个人目标。即便是上层领导强制分配下来的目标，管理者也可以和下属一起讨论，让员工参与到上层目标分解到团队目标、团队目标分解到个人目标的过程。
参与感可以产生责任感，责任感会产生动力。
如果人们参与了目标的制订，那么他们就会努力实现这些目标。
如果一个人参与了一项计划的制订，他就会努力实现这个计划。
如果团队的全体成员共同参与了总结以往表现、制定改革计划的会议，那么他们更有可能接受新的工作方案。
当一个人参与到目标、计划、工作方案的制定过程中时，他就会：
- 觉得自己能够在关键事务上发表意见，获得了认可
- 感觉自己受到了尊重
- 觉得这些东西是自己的，产生责任感
- 因为自己掌控了某些局面并产出了东西（目标、计划、方法等）而产生成就感
所以，只要让员工参与进来，就可以让他感受到至少3种隐性价值，他就会对工作更加投入。
- 改善分配工作的方式
很多管理者日常都在摊派工作，自己分好了工作任务丢给下属。下属是被动接受方，没有参与感，所以积极性不高，不能努力投入工作。
还有我们在分配工作时，往往会有下面的习惯：
- 谁做这种事情最擅长就给谁做
- 谁离我近就给谁做
- 谁最努力就给谁做
- 谁不抱怨就给谁做
第一个习惯具有多重杀伤力：最擅长做某类事情的人会被限制在这类事情上，没有机会从事更具挑战性的工作，很难获得进一步的个人成长；想做这类的事情的其他人员没有机会做，也获得不到锻炼和成长。
第二个习惯往往是因为某个人刚好在管理者身旁经过或者工位离管理者近，管理者顺手就会把有些任务交待给他：“张三你帮我们预订下会议室”、“张三你问下李四他的PPT准备好了没”……嗯，就是这么随意。
至于第三、第四个习惯，嗯，此处就可以省略300字了……
总之这些习惯和方法忽略了执行任务的个体，不能让管理者有效分配任务。
分配工作有三个目标：
- 每个人都有能力完成他所分配的工作任务
- 每个人的任务都有足够的挑战性
- 每个人都尽可能地投入工作中
要达到这些目标，必须让每个人都参与到任务工作任务的分配过程中。
每个人最了解自己所拥有的能力，每个人最了解那种工作最能激发自己的工作积极性。如果管理者在分配任务时能征求每个人的意见，那任务就有可能到达最适合做的那个人那里。
为确保需要完成的工作都能得到完成，管理者可以先把所有任务列出出来，然后进行分配，确保每个任务都有人负责。
上面的两点结合，就会形成“每个人从任务池中挑选适合自己的、自己想做的任务”的氛围，而团队的成员之间也会考虑其他人，考虑每个任务都有人负责的原则，不会只挑自己最想做的，还会妥协，接受一些自己不那么想做的。
当然有时管理者需要承受一些压力，比如某项技能还不熟练的员工想挑他目前做起来比较吃力的工作（有其他员工可以熟练的处理这个任务）来锻炼自己，那这个任务的完成周期就会较长，就可能带来交付上的压力。不过这是管理者必须承担的，因为管理者的职责有两块：完成工作，培养下属。假如一个管理者只愿意驱动下属完成工作，而不愿意给下属成长的机会，那他就不是一个合理的管理者，最终也会承受这样做的恶果：团队成员的整体业务能力停滞不前、人心涣散、没有协力。
所以，为了改善工作分配模式，管理者必须要有责任感并能承受压力。而这样做绝对是值得的：一旦实践了这样的任务分配过程，每个员工的意见都得到了尊重，每个员工都有了选择的机会，每个员工都有可能从事有挑战性的工作，每个员工都有可能在自己想要的方向上获得成长，那整个团队的凝聚力和战斗力就会越来越强。
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