制定有效的目标并非自然而然。编写技术上合理的 OKR 需要花费大量时间和精力。但是，如果没有使之实现的支持结构，OKR 的编写方式也没关系。您需要治理 – 结构或流程，以确保您可以推动围绕 OKR 的事情：问责制，统一性和重点。
建立 OKRs 计划并不能神奇地提高问责制，也不会增加一致性或重点。关于问责制，您需要两个支持结构。
第一支撑结构是协商。好的 OKRs 是从谈判过程中出来的。在一个团队聚在一起写 OKRs 之后，他们应该和老板分享，并且应该好好讨论一下：
这些 OKRs 反映了组织的战略吗？
他们展示了对公司想要去哪里的理解吗？
我们清楚地表明我们的贡献是什么吗？
伸展的水平是否合适？
通常说 OKR 应该是自下而上的，但是它们也需要自上而下的讨论，以确保您能获得可以提供业务价值的东西。
第二个支持结构，以确保问责制是追溯。人们倾向于设置 OKRs，然后丢在一边，忘记它们。在本季度末，回顾是至关重要的。这不仅仅是报告 OKR 的分数，而是看关于商业的知识。发生了什么事？为什么会发生这种情况？我们选择正确的OKRs 吗？它们真的可以测量吗？我们的 OKRs 对公司有价值吗？它们是否为我们的客户提供了价值？
公司通常采用 OKR，因为它们希望在组织中促进一致性。但是，达成一致也是公司在 OKR 计划中遇到的常见难题。
有两种类型的调整：战略调整和横向调整。战略性是指目标的影响如何与战略保持一致。这是垂直对齐，协商过程对此有所帮助。
水平对齐是指与其他团队对齐。这是关于跨职能更好的工作。员工通常感觉自己可以依靠自己的老板，直接下属和团队成员，但是他们对其他部门可靠性的信心却下降了。这是一个问题，因为当今的大部分工作都发生在跨职能团队中。如果您使用治理流程来协助您，OKR 流程将有助于水平对齐。
编写OKR时，请仔细记录依赖项。换句话说，确定组织中谁可以为OKR提供帮助，以及需要哪些具体帮助。然后与部门开会，讨论相关性，并确定它们是否有帮助的差距。如果另一个部门说是，那太好了。如果他们拒绝，那么您的情况并非没有希望。只需将其升级到更高级别的管理或领导层即可。这样做将强制进行优先级排序，这是一件好事。在某个时候，必须由某人决定 OKR 是否对公司前进具有战略重要性。
OKR的基本主题是焦点。组织希望更加集中精力。不幸的是，这是最容易发生意料之外的结果的法则。OKR并不是为了证明您有多忙。
OKR 的全部要点是，现在重要的是什么？我们要专注的最大胜利是什么？
编写专注的OKR的关键是花时间去编写好的，具有价值驱动力的OKR。写下特定目标的思想和纪律越多，作者实现目标的决心就越大。当OKR快速而模糊时，您就不会致力于它，并且您也不知道从哪里开始实现它。
如果重点是您的组织遇到的问题，请让人们在本季度编写一份经过深思熟虑的OKR。简单地编写OKR 只会使您走到目前。您需要支持结构来使它们实现，并且此博客文章中的技巧会有所帮助。但是，如果您认为问题出在OKR本身，那么学习如何将您的OKR提升到一个新的水平在我们的点播网络广播中。
如果焦点是你的组织的问题，让人们写一个精心设计的 OKR。只写一个 OKR 只会让你走得太远。你需要支持结构来实现它们，这篇博客文章中的技巧可以帮助你。
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