忽视未来

忽视未来

请想象一项工作的截止日期马上就要到了。在反复思考了几周之后，仿佛一瞬间，这份报告就得交了。交稿日期就是第二天，而你根本没有做好准备。你施展开浑身解数，通宵工作，但就是有几本参考书目找不到——至少第二天到来之前是找不到了。于是，你只好破罐破摔地将报告交给了老板，暗自祈祷不要露出马脚。随后的一周，就在你准备出差之前的几个小时，你收到了老板的邮件：“报告里缺少参考书目。我立刻就要！”上周匆忙中的权宜之计像回旋镖一样，在最不恰当的时刻飞回了你的手中。与借用一样，这类行为从“管”中窥视时会非常吸引人，但从“管”外来看，却很有可能会导致恶性循环式的后果，将你拉进稀缺的泥潭。

两位组织研究专家用钢丝制造商的故事来说明了这一点。

机器的运行时间非常重要，公司鼓励维修工程师对故障尽快采取措施。尽管如此，总体业绩还是没有得到提高。后来，公司改变了以人为单位的做法，开始以机器为单位进行日常工作的记录和分析，才意识到问题出在了哪里。工程师会在匆忙中随便修理，然后就赶赴下一台机器。每次机器故障都至少要维修3次才行。

从某种角度讲，公司要求维修工程师迅速解决问题，而维修工程师的做法完全满足了这一要求。你可能会认为，管理层犯下了一个经典错误——用组织研究专家的话说，管理层就是在“幻想种瓜得豆”。他们对速度提出要求，但又同时要求质量。这并非是一个对员工激励不足的问题。案例中的员工，就算自己是老板，也会同样在匆忙间解决问题。在“管子”视野中，匆忙维修是他们需要做的事情，而偷工减料就是完美的解决办法，至于为此要付出的代价就只有到以后再考虑了。与高息贷款一样，从“管子”视野中看出去，匆忙维修的解决办法非常具有吸引力。这种办法会对未来产生更严重的影响，却能为现在节省一些资源。而到了未来，需要我们去做的事情会变得更多，需要我们解决的问题会变得更多，需要我们支付的账单会变得更多。匆忙修补与借用有许多相似之处，都是在当下不能投入足够的资源去解决问题。