之前聊了促成改变的策略：把大的目标拆解成小的具体可执行的步骤。
但是呢这样的方法不同的人的人的变化会区别很大，有的人快速改变，人生脱胎换骨。有的人变化大概进一步退两步，咨询了几年还是老样子
我自己成长大概也属于这类“停滞不前”的状态，很容易就可以分辨出来，三年前对一件事的看法还没什么变化，手中的技能没多少改进，生活也许并没比之前打理的更好…
之前写过自己停滞的“人生”，其中认为是“用进废退”，看来还是没找到更靠近真相的答案
这里我们一起看看他人总结出的方法，影响咨询效果的四类因素：最大的“场外因素”占40%，也就是天时地利，来访者自身条件，还有一些偶发事件。
人是环境的产物，环境对人的影响大家比较熟悉［近朱者赤］，来访者自身的条件这里以前也聊过，譬如作者讲的同样的一个简单可实操的方法，有的人执行了百分之十，有的人可以执行到百分之一百五十或者更甚，这与个体本身的素质相关了
这部分是咨询师几乎干涉不了的，那么就得想办法争取60%的场内因素，其中有15%是来访者的期待，之前已经讲过了，把期待管理到恰到好处，让来访者感知到咨询的价值［管理好三种情况：期待不明，期待过高，期待过低，我们就可以明确来访者想从咨询中获得怎样的改变，从而为他提供物有所值的服务。］
还有15%是咨询的技术：记录，反馈，优化，迭代，这是刻意练习的完整过程，通常用三种提问：假设性提问、循环提问、悖论提问，之后详细聊聊
今天主要拿下占比30%的场内因素，咨询师与来访者的关系
之前聊了设计“站在肩上的小人”随时客观理性的观察整个咨询过程，看到咨询的关系
［肩上的小人：1. “游离于互动之外”，也就是跳出来；
2. “观察发生的一切”，也就是知道去看什么。］
接下来我们就一起看看如何用关系促成改变，我们先来解决一个疑问，改变不是自己的事么，怎么又牵扯到其他人了
讲两个例子，去年二月，加了一个前同事的群，他开启一个为期三百天的一个学习计划，每天分享一个知识点，并录成视频发出来，一次做不到发两百红包，然后就这样，不知觉间，见证了他风雨无阻的坚持了一年，学习计划圆满结束，有五十多人鼓励和见证了这一个过程，这算一次锦上添花的行动。第一次认识他，就是极其自律的人，每天6点起床跑步三十分钟，11点入睡，从不间断。
我们日常生活中做事有两种力，一种是自我驱动，一种是外力，朋友，同事，长辈等监督和鞭策。
实际上，前同事的学习计划还有另外一种可能，就是围观见证的朋友对其计划否定打击或者干扰，那么很可能就难以坚持下去或者让事情难度成倍增加最终失败
例子中我们都是是相信他有解决问题的能力的，信任他的判断和选择，所以不需要把精力和时间花在解决各类阻力和对抗中，过程中还有一些人自己也设计了一些计划，让事情变成了一个团队的事儿，吸引了更多的人推动事情变得更好
心理咨询也如此，采取定位不同，来访者表现和咨询效果就不一样，和来访者建立合作关系，咨询的关注点就集中在改变目标上。
我们再回顾一下之前对心理咨询的定义：［心理咨询是一门以促成来访者改变为核心价值的专业服务。］
建立的这种合作关系，称为工作同盟，咨询师和来访者是站在同一边，拧成一股绳是一个赋能的过程。
譬如来访者是一位学生，觉得自己一事无成，是个失败者，改变目标是减少这类想法
按照惯性，我们可能会问：［比如我会问他：“你那些失败者的念头是怎么来的？你有什么证据证明自己是失败的？”］
这是一种质疑和审问的态度，第一时间激发来访者防御，［他会说：“我真的很失败啊！就算没有证据，我还是这么觉得］
这就没法继续沟通了，形成了一个敌对关系，这类情况通常需要这样
［三个原则：
第一，通过共情让来访者感受到你的关心。
第二，把问题和来访者分开。
第三，邀请来访者参与咨询中的决策。］
我们要和来访者站在一起，
共情让来访者感受到关心，他看到自己的感受被你理解了，他就会感觉到你和他是站在同一边的。
这里我们也许还会陷入一个自我状态，听了来访者的话可能会想：“他哪儿失败了？他是一个学生，前途无量！
这样子他依然感受不到关心，又再次陷入对抗（在一些朋友或者亲人之间特别常见）
倾诉：我肚子痛，回应：多喝热水
共情，把自己代入一个失败者，一事无成的立场，他眼中的世界，成绩一般，未来不确定，没几个玩得来的朋友…
能切身体会到这一点，会忍不住感叹：真不容易
来访者感觉到被关心，才开始讨论 ：我要怎么改变呢？
这里共情需要大量的练习和学习，有时来访者感受离奇，会产生：这样的感受是不是有问题呢？这样又走到了对立面
譬如有中学生，觉得班上同学都嘲笑她，针对她，说坏话
她不断向别人证明，最终找到咨询师，［咨询师说的是：“哇，每个人都说你的坏话，那上学得多难熬啊。”
这个孩子一下就哭了，她知道，这个人是我这边的，我终于不用再去说服他了。］
不少人大概都有这类经历，委屈，不被理解，关心，需要等等
当被关心，理解，她才能想到改变：会说：“那我该怎么办呢？”
这时候需要我们用到工作同盟第二个原则：把问题和来访者分开
站在来访者这边，我们不能把来访者视作有问题的人，我们是和来访者解决问题的伙伴，这样来访者才能和我们保持改变的热情
［ 这里我们要避免评判，譬如说提到：这个想法是有问题的，那么又较上劲儿了
把问题和人分开通常是这样：“我们遇到了一个问题，这个想法老是困扰你，我们来看看怎么解决它。”
这样子来访者才能感知到，不是我这个人不好，有没有陷入这个想法，我都是我，我挺好的。
接下来的目标才会专注于改变想法，而不是维护他这个人。］
说我们是一个非常好的技巧，把问题和人分开，你和我是战友，我们站在一边，那些困扰、麻烦、痛苦在我们的对立面。
最后一个原则，邀请来访者参与到咨询中的决策。
这是工作同盟强化的环节，是一个一起实现改变的的过程，决策是磋商出来的，有挑战的环节，强度是不是合适，节奏会不会太快了，让他知道把其视作了同伴
所以针对来访者觉得自己一事无成，认为自己失败的想法的改变，我们可以这样子来沟通
［把他当成同伴，我会说：“为了更好地应对失败者这个想法，我们要花点时间，讨论一下它是怎么来的。接下来我会提几个问题，我们试试看能不能找到答案，好吗？”
他同意之后，我再问：“支持这个想法的证据，你能想到哪些？”他就会更愿意配合我的思路，积极参与。］
［如果来访者回答不出来，我还会问：“是问题本身不好回答，还是会激发你的一些情绪？”］
这里是征询同伴意见的一个沟通，不能变成质问一类
［来访者可能会说：“不是有情绪，我只是一时找不到思路。”
再继续问：“你看怎么样更好呢，是我们再多聊一聊，还是先跳过，你带回家一个人思考？”我会尊重小林的决策，在我们这个团队里，他最熟悉他自己的情况，我信任他的判断。
作为来访者，当感知到有同伴的支持，就有信心和方法去做尝试和改变
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