千里之行，始于足下，今天是第52/1000步。
《增长黑客》读书笔记：第一章 搭建增长团队
感悟：如何搭建增长团队，不在于要选什么角色的人，最最重要的是要把公司里对用户了解的这些人、部门的能力汇聚起来（也就是把对用户的理解真正整合起来），共同去发现用户的需求，分析用户的行为，找出那些可优化的点（或者可测试的点）。
“遗憾的是，市场和产品团队很少能够像这样通力合作”
“最好的想法往往产生于这种跨职能的合作，这也是为何跨职能合作是增长黑客过程的一个根本特征。”
打破筒仓
使之从受传统营销和筒仓束缚的文化转变为一个合作型文化，无论是市场人员还是数据分析师，抑或是工程师和高管，每一个人都围绕着这个快节奏、强调合作的增长黑客过程开展工作。
对于创新力来说，在系统内部开展合作的能力比个人才能更加重要。
企业的知识和技能孤立地存在于这种组织筒仓中，不同部门的人员难以跨越这些内部界限、充分利用企业资源，以便为客户提供他们真正需要并愿意付费购买的产品。
人员构成
1、增长负责人
创业公司一般是创始人兼任，或直接向创始人汇报，他扮演的角色：
管理者兼产品负责人兼数据科学家
职责：
1）选定核心关注点以及团队的工作目标和时间表。
2）确保团队采用适合既定的增长目标的指标来衡量并改进结果。
具备的技能：
能够熟练进行数据分析、精通或熟悉产品管理，以及了解如何设计并开展试验。
熟知促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的用法
相关的行业或产品知识
出色的领导力
2、产品经理
这个角色将企业决策尽可能与客户拉近，使产品经理成为公司内部客户诉求的传达者。
3、软件工程师
4、营销专员：
——工程和营销这两个专业之间的碰撞能够极大地激发新思路的产生。
5、数据分析师：
——数据分析师的能力大小将决定增长团队是在浪费时间还是在挖掘数据金矿。
6、产品设计师：
团队规模与工作范畴：可大可小
工作流程
增长黑客过程的四个步骤：
（1）数据分析与洞察收集；（2）想法产生；（3）排定试验优先级；（4）试验执行。
人员分工
必要的高层支持
如果没有明确且坚定的高层意愿，增长团队将会在公司中处处受阻，陷入低效、僵化的形式主义和底盘之争。
汇报结构
1、产品部门主导模式（职能模式），直接向产品负责人汇报，适用于成熟的企业或者创业后期的公司
2、独立模式，直接向增长副总裁汇报，后者再向CEO汇报。
如何化解阻力
缓解（增长团队内部）矛盾的另一个方式是确保在决定试验的优先顺序以及评价试验结果时严格用数据说话，而不是仅凭主观臆断。
企业在明确其产品对于市场是“不可或缺”还是“有没有都无所谓”之前，都不应制订过于雄心勃勃的增长计划。
不积跬步，无以至千里，先迈出它100步。
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