本文是《细节》读书笔记的第四篇，10-13节
10 “心安理得”效应
心安理得效应：采取了一个积极的行为之后，人就会心安理得的松懈下来，不再去做另一个积极行为。比如你午餐时选选择了健康沙拉，或许就会理直气壮的要个甜点，最起码，吃完饭回办公室时你就会坐电梯上楼，而不会爬楼梯了。
我们可以采取一些额外的小步骤来抵消任何潜在的“心安理得效应”，第一步就是做一个提醒，比如健康沙拉虽然有好处，但是甜点的热量远远超过了今天需要热量的好几倍。另一个做法就是运用承诺一致原理，将你的计划公开出来，让大家监督。
行为改变的第一要义是“创造条件，让改变做起来容易一点儿”。但是高手总是会把潜在的“心安理得效应”考了进去，并采取一些简单的小步骤来抵消他的作用。
11 如何为员工鼓劲儿加油
常用的奖励是奖金，利润共享或者提供大家想要的奖品，比如iPhone，周末休假等。这些奖励成本昂贵，而且金钱激励容易变成一个参考点，人们在将来拿他做参照。某位员工在这次拿到了奖金，那他会期望下次也能得到，万一得不到了，他的干劲就会减弱。
有时候员工没能把最大的潜力发挥出来，往往是因为少了一个基本因素：他们忘记了这份工作的意义和重要性。如果有人能提醒员工，他们的工作是多么重要，他们可能会更有干劲儿，进而变得更有生产力。
具体的方法就是：企业定期收集客户反馈的对他们的帮助和感言，并把这些故事在公告板上张贴出来，或者干脆将这些故事分发给员工。效果更好的做法是，请团队成员挑选出自己最喜欢的故事，并当着同事们大声读出来，聪明的管理者把客户请过来现身说法，让员工们亲耳听到客户的声音。
一定要对员工优异的表现即时的进行赞赏和鼓励，千万不要让员工觉得“在这个地方做出漂亮活儿，就好比穿着黑边西装时尿湿了裤子，自己觉得热乎乎的，别人却一点儿不知道”。
12 如何避开决策陷阱
不少好胜心很强的谈判者都容易掉进“逐步升级的承诺陷阱”，这种现象不局限于个人行为。最常见的的减弱它的影响的办法是“让一个人做出谈判决策，另一个人去负责执行谈判”。虽然把决策者和谈判者分开的办法确实切断了看得见的实体联系，可看不见的心理联系仍然存在。所以在做谈判和做决定的时候，一定要意识到这些能够左右行为或决策的，虽小却威力强大的影响因素。你要做某个决定时，可以找一个与此事没有利益关系的人，他跟你之间的联系越少，他或她的客观程度就会越高。
13 巧用“执行意向”
执行意向就是别人答应了做某件事，应该再让让他们做一个具体的计划，说说他们打算在何时，何地、准备如何执行这件事，行为科学家把这个计划叫做执行意向。
这意味着听到对方“好的”二字，往往只意味着说服的开始，而不是结束。为了让人们尽可能说到做到，多问几个具体的问题——他们打算如何履行承诺，是十分必要的，就算是私下的未公开的承诺也是非常有效的。
测试人员在2008年美国大选中用了三套动员信，第一套是“标准版”，提醒人们大选即将来临，而且投票是一项重要的责任，鼓励人们前去投票；第二套是“自我预测版”，内容与标准版一样，只是多了一个简单问题，问人们愿不愿意投票；第三套“投票计划版”与“自我预测版”的内容一模一样，只不过添加了三个问题，让愿意投票的人做个计划。最后结果清楚的显示出，最有效的就是“投票计划版”。
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