新书《心能共振：激活“信仰型组织”的拓荒之力》
第二章 企业经营、管理中隐匿的人性规律
2.4 战略决策背后的底层逻辑（外三层）
一、根据“愿景”，制定“战略目标”（WHEN）
愿景是企业想要实现的理想自我，是企业长大后，想要成为的样子。
长大是需要时间的，想实现愿景，有一天变成自己期待的样子，就必须在成长过程中不断突破、持续积累。一岁时突破了什么、积累了什么？五岁时突破了什么、积累了什么？十岁、十八岁、一百岁时，又将突破什么、积累什么，实现什么样的价值目标？
愿景是企业的长远战略，沿着时间线，分阶段制定增长期、保持期、成熟期战略目标，再根据目标和业务内容制定行动计划，战略才会更加清晰，更有指导意义。
与战略相关的业务目标，须由决策人，由上而下制定。
电视剧《大江大河》里一段剧情很有代表性，恰好反映出决策面前，不同身份的微妙心理。
村支书雷东宝带着村干部士根，一起到县委，向县长要投资。县长问雷东宝具体想法，雷东宝大胆放话：“只要把新方案落实了，到年底你看着，光养猪场出栏一万头”。雷东宝话音未落，坐在一旁的士根连声咳嗽，暗示雷东宝承诺的太多了！
出栏一万头，是小雷家村养猪场一年的战略目标，这个数字，决策人敢定，下属不敢定。原因有两个：一是责任；二是“第一性原理”。
（一）责任
决策出口，是需要负责的，战略是系统内最高决策，与战略相关的业务目标理应由系统序位最高的决策人裁定，因为只有最高决策人才能为战略负责。其余成员负责完善、执行，各有各的责任。
如果将责任压力全推给下属，执行人既要为目标裁定负责，又要具体落实，为过程细节负责，那么他们必定会把目标制定得偏低，避免完不成，自己打脸。定低一点，难度系数小，责任没那么大，压力也就没那么大。
毕竟，未来有太多不确定性，这些不确定性因素造成的压力不能全交给执行下属背，一旦让下属背负决策压力，他们一定不愿意背目标，因为此时内心的安全感已被打破，存在焦虑涌出时，内心能量已四分五裂。
一部分能量担忧自己是否有足够的能力把握承诺（冠军鹰），一部分能量担忧失去领导者信任、让大家看笑话（呜呜羊），一部分能量担忧地位或奖金不保（贪吃蛇）。为了平衡忧虑，目标自然要定得保守些，但就算如此，恐怕也未必会完成得很好，因为执行人的大部分心理能量已经消耗在行动之外的忧思、顾虑里了。
很多决策人认为让下属背责任，才能逼着下属认真执行，这其实是下下之策。
没有使命驱动的组织，才不得不依靠下沉压力驱动。责任下沉带来的副作用层出不穷，推诿、遮瞒、扯皮……都是隐患。为了防御下沉压力，缓解存在焦虑，人们会想出各种应对招数。
决策人应该当仁不让，大胆裁定战略目标、制定战略方向，同时还要让下属们感受到自己的信心、决心和态度——“就是这个目标，相信它一定能实现，相信大家一定有能力完成！”
领导者对未来的信心、对团队的信任，是最好的燃料和动力火种。企业一方面要做好价值连结，高达标高回报；另一方面要鼓励下属抛开顾虑，带着上级的信任全力以赴。这一过程，不但是战略实施的过程，也是价值观开示、系统动力凝聚的过程！
重要的是——想让下属成员受使命驱动全力以赴，便断不能让下属成员为一个“不确定性的结果”背负责任，领导者须引导组织成员关注“过程的意义”，放下包袱，全力前行。
最后出现的结果，根据实际情况由大家自然共担；系统性的责任，由领导者抗。众人没有包袱的时候，反而不会害怕承担责任、面对结果，不会害怕总结问题、反思过程、针对细节自我检讨，亦不会害怕在艰巨时刻迎难而上、挺身而出，这样才会把事情越做越好！
一旦动力全开，潜能爆发，必定能够拿到远超预期的结果，目标实现的同时，更加鼓舞士气。就算出现意外情况，未能达标，也不必对一时的得失结果看得太重，成员们只要全力以赴，便必定是做到了所能做到的最好，既然竭尽所能了，就没有遗憾。
此时，决策人出面，要么承担决策责任、要么总结过程价值——肯定大家的努力，反思需要改善的细节，鼓励大家多关注组织和个人在实践过程中获得的成长，引导大家把目光放长远，继续坚持不懈，此时，团队凝聚力反而大增。
人们会感受到打拼过程本身就振奋人心，哪怕没有得到物质利益，也很值得，毕竟心灵上的收获和相互间的支持、理解更加难得，无间战斗过的团队，才能体会得到彼此的给予。
决策人敢于承担系统性的责任，敢于坦然地在众人面前自我审视、自我破局，这份榜样的力量会鼓舞系统内其他成员也以同样的态度勇敢面对自我、勇敢承担自己该承担的责任。
批判不是目的，面对的勇气、改变的决心才重要，相互的理解、共担的态度才重要！
（二）第一性原理
第一性原理，是一个哲学概念，指系统中存在的最基本的命题，不能被违背或删除，简单点说，就是追根溯源，抓住本质。这一概念，被推荐应用到企业管理中，现实版钢铁侠埃隆·马斯克便主张运用“第一性原理”，而不是比较思维去思考问题。
能够发现“第一性原理”的人，必定拥有开放性的思维方式及心智格局，这样的人必然内心安稳。因为，丰盛、自信，有足够安全感的人，才敢于自我突破，拓宽心智格局，从而令心智具备全局性、系统性和洞察力，善于发现第一性原理，或产生直觉（参见图2-1及图3-6，藏机图）。
决策人判断行业趋势，制定企业愿景的时候，需善用直觉；制定战略目标时，需掌握第一性原理。直觉也好，第一性原理也好，都针对本质规律。
预测未知的趋势性规律，需要直觉；而发现第一性原理，透彻的逻辑洞察即可。
战略目标具有宏观性，是对企业战略经营活动预期成果的期望值，包括战略重点的选择、战略阶段的划分、战略对策的制定等等。
决策人站在系统最高位点，有责任用系统性的视角看待全局、用发展性的眼光看待变化，避免受经验思维影响，这样才能运用第一性原理，准确制定战略目标；而其下属，只负责系统内某一部分事务，掌握部分领域内的经验，以局部经验看待全局则难以掌握系统第一性。
决策人是组织践行、发展的领路人，因此决策人有必要拓宽自己的格局、承担更大的责任，只有在践行中把握心性，坦然面对挑战，勇敢迎向未知，不受冠军鹰、呜呜羊、贪吃蛇影响，才能开放自己的心智模式，容纳更多变化、更多细节，从中发现规律。
普通人在面对挑战和未知的时候，难以做到心性安稳，一旦“冠军鹰”、“呜呜羊”、“贪吃蛇”带着不安接管了心性，或是由消极的“熊长老”接管了心性，这时，人们不敢迈出固有的经验模式，只能被心智的惯性左右，难以突破局限，那么，又如何能够为系统制定有效决策呢？
决策人须运用第一性原理，最根溯源，确定某项战略的决定性环节（第一性）能否打通。若能打通，便可据此确立战略目标。
比如猪场制定一万头养猪任务，只需关注一万头猪出栏需要解决哪些根本问题（例如：成本），只要根本问题并非无解，那么目标就可以制定；再比如一家销售型企业，战略目标定为2000万销售额，只要市场容得下这些份额，就可以将其制定为战略目标。
如果将战略目标交予不懂第一性原理的人制定，那么，将会出现的状况是——猪场的养猪人会根据自身经验，用与过往相比较的方法，制定年出栏数目，若有人提出更高目标，养猪人通常会表达反对意见，摆出一堆经验依据，说明哪里不行，进而支持自己的判断；而销售型企业的市场负责人，通常也是根据以往销售经验，制定新一年的目标销售额，他们判定的依据也是自己的经验，以及自己能够接触到的现存经验。
不懂第一性原理的人，总是围绕自己，判定能不能拿下目标；而不是围绕目标及所处环境，判定是不是有被拿下的可能。
养猪人一定比村支书更有养猪经验，销售员也一定比企业管理者更有销售经验，但他们难有全局观，通常看不到问题的本质。一方面受位点所限，使得他们只能建立局部性的视角；另一方面，人们在面对看不到的世界时，通常会产生不安全感（鹰、羊、蛇），故而会更加依赖经验思维，局限在思维惯性里，不敢迎接挑战。
因此，战略目标要交给懂得运用第一性原理的决策人制定，一旦确立了战略目标，还要在文化支撑下引导执行者大胆挑战，走出舒适区，积累更多新的经验，从而提升解决问题的能力。
不要总是根据旧的经验，判定哪里不行；而是要去探索新的经验，解决如何能行。这样才能不断提升核心竞争力，超越竞争对手，赢取市场地位。
去月亮上旅行行不行？小鹰、小羊、小蛇说不行，因为动物从来没有去过月球，它们没有宇宙飞船，也不知如何应对太空变化；小V却说可以，因为生命活着登上月球是可行的，至于没有飞船，就去造飞船，没有经验，就去尝试积累经验。
但凡文明，总是在试错的过程中不断完善，凡事总有先行者、开拓者，总有第一次。
企业需要不断破局，打开新世界、开拓新大陆，因而必须创造新价值、提升竞争实力，只有敢于创新，才能不断为世界提供有用的价值，才会被世人需要，企业才有存在的意义。一步步拿下战略目标的过程，就是一步步突破、创新的过程，这些积累是帮助企业实现未来愿景的唯一途径。
这意味着每一家企业都是去往月球旅行的梦想团队，太多未知等在眼前，没有那么多现成的旧经验支持解决一个又一个新问题。企业需要正视的是，如果现存经验足够充分，说明有人已经在做了，并且做得很好，那么，还需要你干什么呢？
经营企业如同经营人生，企业面临决策判断时，需运用第一性原理，人生亦如此。
把握心性，平复对未知的不安，才能不断提升心智格局、开放思维网络，关注到更多细节及细节之间的关联，进而抓住事物发展的根本规律，凭借第一性原理做出合理判断。
受经验思维影响，止步不前，将难有作为，更难获积累！
备注：
新书初完成（21.5万字），边打磨最后一稿，边日更分享，待后续出版。请莫私节选，尊重原创！
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