Review分成两种，
一种是正式的Review，
另一种是随时随地的Reviewv。
正式的Review
所谓正式，就是有固定的时间周期，由专业的小组进行Review。
时间周期上，一般前线（业务端）的Review是按照月度来做的，原因是业务变化比较快，所以要及时掌握员工的个人成长和市场情况。
中台通常以一个项目结束为周期做Review—追思会。
Review和绩效考核形式上比较接近，但有三个重大区别。
相比绩效考核，Review周期短，不打分，是为绩效考核做铺垫。
在对高层管理者的Review中还会有财务、相关业务的负责人一起参与，比如市场部、销售运营部等。这些人会从不间维度对员工这一阶段的执行过程进行剖析，就像医院里的核磁共振一样饭一个全方位诊断。
在分工上，主要由直接管理者和员工进行沟通碰撞，HR在旁记录和促成高质量的对话。所谓高质量的对话就是让对话双方保持在一个较高的维度上，不拘泥于自己和当下，不让对话陆在建一个点上。
上级的上级大多数是在观察，一般不过多干涉，最后做一下总结性发言。财务或者相关业务负责人则会从他们的视角进行复盘，帮助被Review的人看到更多细节，这是正式的Reviev，通常一个人做完大概要两个小时，遇到特殊问题时间还会更长。
随时随地的Review
也就是在日常工作中，当管理者发现问题的时候可以随时进行Review。
比如主管陪访完后，就可以跟销售起对刚刚的过程进行Review，及时调整。
通常有三个小场景。
一是在业务中，比如主管陪访结束后的总结。
二是在每天的日报、周报里，对员工的经验总结、业务疑问。所以每天的日报、周报，也是很有必要的。为什么有些员工不愿意写周报?很多情况下是因为他写了之后并没有得到管理者的及时回复。他提的问题、写的总结，领导可能连看都不看，那他当然会觉得这个工作就是在做样子，就不愿意写了。所以要想让员工养成写日报和周报的习惯，管理者的及时辅导反馈也是很重要的。
三是在日常类似于裸心会、团队建设这种沟通中，发现问题也要及时辅导。
无论是正式Review，还是随时随地Review，其实都是为了对员工进行辅导并给出反馈。
只不过正式Review针对的是一段时间内的工作，剖析得会比较深。
随时随地Review则可能针对某一件事。
理解：公司一直有日报、周报、月报以及复盘制度，确实可以起到总结经验、发现问题的作用，但是主要是个人的理解，自己对于自己的反思，并没有更深程度的复盘，没有主管以及其他领导的指点、剖析，所以不够深入，如果按照文中所讲的Review方式，对于员工的提升应该更有帮助。
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