一、PMO建设存在的问题
现在建设PMO已经成为很多组织的一项很重要的目标，但是因为组织发展和人员等因素的限制。PMO建设的速度和建设完成的组织并没有取得当初想要建立组织时候的预期效果主要的原因包括一下几点：
1.PMO人员职业发展
在梳理PMO工作内容的时候，可以看到作为PMO成员主要的工作内容为信息收集分析管理，体系建设，人员培训等。涉及到真正的业务工作内容很少，也就是作为一名PMO人员以后要将自己的工作重心放在管理工作上，甚至成为一名专业的管理人员。需要脱离直线组织的晋升通道。虽然上升通道没有完全脱离，但是相对于业务线的项目经理到组合经理再到更高级的管理者的直线晋升通道确实缺少了很多晋升机会。
2.PMO人员的专业性
PMO成员全部来自于组织内部的话，会出现一个专业性不足的现象，特别是在大多数组织的PMO建设人员一般是组织的项目经理会或是其他岗位的人员，虽然已经能够对个体项目进行很好的管理，但是对于项目管理中的战略、项目组合等，对于管理工作的规划执行思路都缺少系统性的掌握，缺少专业性很难在段时间内做出成绩，这样的结果不但影响PMI人员自身的信心，而且会使大家怀疑PMO组织的作用更不利于工作的开展。
3.PMO建设的落地性
在引入外部先进知识技术以后，例如外部引入项目管理体系，或引进项目管理系统。外部专家只是以项目的形式段时间内对组织进行知道，一旦外部专家撤离组织的建设工作很有可能停滞甚至失败。致使PMO建设过程缺少延续性。项目管理体系无法落地使用，项目管理系统无法落地使用。起不到提升管理成熟度的效果。
二、PMO工作涉及到的职务
而结合PMO在多项目管理、单项目管理、卓越中心建设和项目支持管理的各项主要工作内容，对项目管理直线型组织起到了一个协调和辅助作用需要最多PMO组织角色包括：
1.项目管理专家
项目管理专家主要工作内容除了卓越中心的工作，还包括项目实际过程管理的指导。
角色要求：
1）具有丰富的项目管理理论知识和落地实践经验。并能够根据实际环境进行合理的剪裁。
2）拥有体系化的项目管理的思想，和对项目管理成熟度的精准把握。
3）能够对知识和体系进行提炼和总结，并形成知识产品进行培训和传播。
2.项目助理人员
项目助理人员以管理者的角度，对项目专家，组合经理和项目经理的工作进行协助，处理信息相关和项目管理相关的事务性工作。
角色要求
1）有很好的文字和文档处理能力，能够协助项目管理者整理优化相关文档。
2）有很好的组织协调能力，在项目管理者之间协调跟进相关项目管理工作。
3）有很好的组织能力，组织各种会议和沟通交流。对会议决议跟踪保证组织的沟通效果。
4）有很好的数据管理能力，能够对项目数据进行整理和分析。
三、PMO建设工作外包的必要性
以上两种角色对于一名项目经理来说做项目管理专家需要大量的学习和时间进行消化，时间成本太高。而做一名项目助理其实又是项目管理职务的降低肯定是不可接受，而没有项目管理知识和经验的新人虽然有很好的能力却又不能立刻接受相关的项目管理工作。这时候我们其实可以参考项目外包的形式，指定一名PMO负责人愿以后将PMO管理工作进行外包。
四、PMO工作外包的目标收益
PMO工作外包可以使其管理工作实现：
1.专业化：专业化的管理能够使工作更加高效，这是多年来管理工作经验的总结，外包的PMO管理人员更加专注于管理工作，希望能够通过管理工作提现自己的绩效。这样的效果必将使管理工作更加专业化，高效化。
2.专家化：外包团队专家是拥有丰富的项目管理知识和实践的资深人事，对于项目管理有着深刻的理解。能够运用自己的经验和知识提升组织项目管理高度，从而提升整个组织的管理成熟度。
3.产品化：外包项目管理工作以后，相关的项目管理工作必须是可以度量的，这在管理成熟度中已经达到了很高的程度。外包团队每项工作必须交付相应的产物，定期向组织进行述职报告的形式保证PMO工作的质量度量化，不断完善。
4.高效化：因为将PMO工作进行外包，组织的优秀管理人员和项目经理就可以专注实际业务的项目管理工作，这样的结构帮助组织节约了人力资源成本，使得组织人力资源使用更加高效化。
五、总结
相对于现在一些组织在建设PMO的时候指派人员后后的无所适从，和引进外部专家以后落地性差的现实情况，组织的PMO建设工作外包是一项非常合适的发展思路。
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