说到人力资源部，做人力资源工作的都会说累、忙、背锅侠；但问到业务部门的时候却都会说空闲、官僚、浪费钱。人力资源部特殊的工作职能（既引入人才为员工敬业度努力又为经营决策落实严苛制度）导致很多人力资源工作都成了化解冲突和协调关系，无法大胆进取有所作为，最终人力资源部价值的无法体现，人力资源的人疲于救火和擦屁股心理负担不断增加。
问题的根源在于沟通。
编制是测算的但公司业务是发展的，你有没有替部门考虑；
招聘是达成的但员工是有想法、需融入的，你有没有跟进；
薪酬是审批的但岗位职能、价值方向是变化的，你有没有给员工说清；
制度是必须的，但员工该不该知道为啥要这样？
……
从党的发展历程来看，沟通访谈对于听取人才心声、摸清队伍现状、找出问题根源、推动问题解决有着不可替代的作用。只有把沟通访谈用活、用好，才能真正把工作融入到部门业务上、把工作做到部门管理者的心坎里、把关心传递给员工的认知里。
我倡导的员工沟通模式：
01薪酬结构沟通
针对人群：入职一周和转正人员
沟通目标：员工清晰个人薪资核算规则和工作重点
虽然
现在的年轻人不差钱
但公平、正义很敏感
民不患寡患不均
所以
薪酬结构沟通就是传递公平的信号
一方面员工对于个人薪酬组成有了解
对于工作重点价值是什么？
另一方面
提前将薪酬核算规则普及
减少发薪后员工集中的质疑
反而影响人力资源的公信力
02入职融入沟通
针对人群：入职1-2个月试用期人员
沟通目标：了解部门生态氛围和员工融入度
招来了人
不是招聘工作的结束
留下合适的人
才是招聘工作的价值
如果
你依靠部门能够留人
那么
等来的可能是指责
主动出击 协助导师
查看部门生态氛围
了解员工融入进度
做好新人的融入指导
创造良好的雇主形象
03绩效结果沟通
针对人群：绩效指标调整部门/部门组织结构调整部门
沟通目标：了解工作难度，树立目标导向
有时候
公司的调整决定
只有高层知道
职级的多数人
要么觉得不可思议
要么觉得莫名其妙
要么一点消息
以讹传讹
负能量爆发
所以
绩效沟通一方面宣贯部门调整的原因、调整的工作方向，统一变革期员工的认知；另一方面了解员工实际的工作内容分析绩效方案的合理性，方便在过渡期设置更为合理的绩效方案。
04编制计划季度沟通
针对人群：部门负责人/储备管理者
沟通目标：了解业务发展变化，提前进行市场人才搜集，同时对公司内部人员梳理，优化人才结构。
具体内容：暂时略过。
05政策制度推动沟通
针对人群：政策/制度影响较大部门（关联度较高部门）
沟通目标：了解政策/制度学习情况，执行难度，不让发文就只是发文。
最烦
发现问题
就一纸通知
就开会决议
然后
就以为问题解决、结果达成
这才是真正的官僚
对每一个发出的政策负责落实
对每一个公示的制度追求结果
这才是真正解决问题的态度
所有的困惑来源于人
沟通若在 情谊便在；
沟通若存 目标必成。
1工作源于热爱 职场坚守正义
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