今天无意间翻到了斯坦福大学管理科学与工程系教授谢德荪的书，他是创新战略理论和创新商业模式引发新市场研究领域最前沿的学者之一。当我看到他竟然是亚太中心主任、重点研究中国创新及转型的时候，我感觉挖到宝了。
他认为，中国制造面临着六个严重问题：
随着工资增加，竞争愈发激烈；
能源消耗快速上涨引发环境问题，如果将环保成本计入时总利润可能是负数；
国际市场对中国制造存在低价劣质的刻板印象；
反倾销的压力；
世界性的经济萧条，中国无法独善其身；
规模越大，面临的危机也越大。
很多人都同意，这些问题需要创新解决方案才能「治标又治本」，但什么是创新？
笔者认为，对于一个企业来讲，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。创新要源于某种欲望，通过新的理念组合现有的资源来满足这一欲望，这才是创新。
巧合的是，我刚放下这本书、拿起哈佛商商学院拉姆·查兰的《游戏颠覆者》的时候，他也讲了一句几乎一样的话：创新是把一个想法转化为收入和利润。在实验室里很美妙，在市场却一败涂地的构想，不能算是创新——那充其量不过是好奇心的表现。
此外，他还进一步补充道：
真正的创新要在当下产生影响，而不是几个世纪之后才派上用场；
真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面；
创新是把培养未来领导人、提高生产率、执行战略三个方面统一起来的黏合剂。
按照这个观点，源源不断的创新至少要包含四个关键要素：
一个未被满足的欲望；
一个满足欲望的理念；
一个执行理念的计划；
计划获得了资源的支持并产生了利润。
很明显，想要做到以上四点，我们必须承认：创新不是一个人的事情，它是一件「社会化」的事情。
谁都能创新，但谁都不能独自开展创新。
作为企业的领导者，你必须明白这一点：你的任务是将每个人的创新理念转化为社会化的创新流程，并对其进行设计、整理、管理、衡量和改进，并形成一个稳定的创新流，让创新不再是一个神秘的行为，而是一个可以计划和重演的过程。
创新之所以失败，与其说是因为创意能力不足，倒不如说是创新转化为利润的组织机制并没有跑通。没有人喜欢一个赔钱玩意儿。
看到这里，你是不是和我一样，对「破坏性创新引擎」也有了新的想法？
你可以在评论区留言，分享给更多的小伙伴。
他认为，中国制造面临着六个严重问题：
随着工资增加，竞争愈发激烈；
能源消耗快速上涨引发环境问题，如果将环保成本计入时总利润可能是负数；
国际市场对中国制造存在低价劣质的刻板印象；
反倾销的压力；
世界性的经济萧条，中国无法独善其身；
规模越大，面临的危机也越大。
很多人都同意，这些问题需要创新解决方案才能「治标又治本」，但什么是创新？
笔者认为，对于一个企业来讲，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。创新要源于某种欲望，通过新的理念组合现有的资源来满足这一欲望，这才是创新。
巧合的是，我刚放下这本书、拿起哈佛商商学院拉姆·查兰的《游戏颠覆者》的时候，他也讲了一句几乎一样的话：创新是把一个想法转化为收入和利润。在实验室里很美妙，在市场却一败涂地的构想，不能算是创新——那充其量不过是好奇心的表现。
此外，他还进一步补充道：
真正的创新要在当下产生影响，而不是几个世纪之后才派上用场；
真正的创新能够改变公司所处的情境，包括市场、顾客、竞争和社会等方方面面；
创新是把培养未来领导人、提高生产率、执行战略三个方面统一起来的黏合剂。
按照这个观点，源源不断的创新至少要包含四个关键要素：
一个未被满足的欲望；
一个满足欲望的理念；
一个执行理念的计划；
计划获得了资源的支持并产生了利润。
很明显，想要做到以上四点，我们必须承认：创新不是一个人的事情，它是一件「社会化」的事情。
谁都能创新，但谁都不能独自开展创新。
作为企业的领导者，你必须明白这一点：你的任务是将每个人的创新理念转化为社会化的创新流程，并对其进行设计、整理、管理、衡量和改进，并形成一个稳定的创新流，让创新不再是一个神秘的行为，而是一个可以计划和重演的过程。
创新之所以失败，与其说是因为创意能力不足，倒不如说是创新转化为利润的组织机制并没有跑通。没有人喜欢一个赔钱玩意儿。
看到这里，你是不是和我一样，对「破坏性创新引擎」也有了新的想法？
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