加速学习,领导者成功转变思维后的第一要务。
新领导想在管理岗位上快速做出成绩,必须先解决一个问题,那就是:加速学习,不断提高组织需要的各项技能。
拥有专业的技术能力,是你从一线员工晋升到领导者的必备利器。
不过,当你所处的职位发生变化,你的工作职责和工作环境也会随之改变。
如果你还深陷于熟悉的事物中不能自拔,沉浸在过去阶段性成功的喜悦中,你就已经走在失败的悬崖边了。
因为,你会忽略重要的事物,遇到不熟悉的问题避重就轻,不愿正视困难。
阿潘之所以会失败,是因为他没能够从一个强有力的执行者转变成一个团队的领导者。
他陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉业务过度参与,而不重视对于员工的管理。
团队的领导者就是要从管理自己到管理他人,通过下属员工完成老板的业绩目标。
要想具备领导整个团队的能力,他们必须从专才变成通才,既要对自己熟悉的领域不断深入学习,也要横向学习其他专业领域的知识。
假如,你是一位产品经理,晋升为团队的领导者后,不但要继续在原有业务领域不断学习,也要学习新的业务领域,比如,技术、制造、市场营销、运营推广等等。
除了学习各种专业领域技能之外,最重要的是成为一个系统的思考者,提升基本技能与学习领导技能。
升级基本技能,为转型做准备
《远见:如何规划职业生涯3大阶段》的作者布莱恩,把一个人的职业生涯划分为3个阶段,整个职业生涯的长度为45年。他指出真正成功的职场生涯是靠职场燃料推动的,你必须不断更新职场燃料才能持续获得成功。
布莱恩提到的职场燃料存在三种基本形式:可迁移技能、有意义的经验和持久的关系。
可迁移的技能是指,在职业生涯中获取并拥有的各种基本技能,他们不只是完成你眼前的工作的技术知识和行业术语,而是无论你换工作、换公司、还是换行业都能依靠的能力和基础。
我也赞成布莱恩的观点,漫长的职业生涯就像一场马拉松赛跑,我们必须不断提升技能,补充职场燃料,才能保证自己不掉队。
对于领导者来说,不但要获取和拥有这些技能,而且要在关键时刻升级这些基本技能。
比如,每次晋升,由于工作范围扩大、工作内容增多,用原来熟悉的方式使用基本技能必然不适合当前的岗位要求,所以就必须升级这些基本技能以适应新岗位。
1.重新规划时间
领导者的时间不只属于自己,也属于他人。
管理好你的时间,是成为有效领导者的基础。
如果你不能够高效利用时间,不但会影响自己的成果和绩效,也会影响团队的成果和绩效。
所以,领导者必须打破原有习惯,重新规划时间。
改变原有习惯,不能一蹴而就,需要长期地监控和调整。
因为,打破一个已建立好的习惯,需要不断克服惰性,首先需要改变观念和思维方式。
为了改变原有观念,我们开始重新评估以下两种管理观:
1)只管自己,不管团队。
只愿意把时间花费在自己身上,不愿意去指导和培养下属员工。
衡量一个领导者成功转变观念的标准——愿意花费时间在下属员工身上,培养和指导他们。
2)只管团队,不管自己。
把工作任务分配给下属,对过程毫不关心,只等员工交付工作结果。
自己则脱离一线,业务技能水平直线下降。
假如团队业务没有发展,老板可能会换人或者解散团队。
小领导团队没有带好,业务上也没有精进,就会有被行业淘汰掉的风险。
改变并非易事,现在你可以根据以上2点,重新评估你的管理观,问一问自己的内心:
1.是否真的愿意花时间来培养和指导下属?
2.现在的做法是否对自己的职业生涯有帮助?
建立一个新的习惯,除了在思想观念层面的改变,也离不开有效的行动。
有效的行动可以帮助你克服拖延。从心理学角度来讲,有效的行动会降低大脑意志力的损耗,其实很多时候大脑并不是刻意拖延,而是因为意志力被掏空。
采用「123行动法」,建立有效的行动
一、1个标准:只关注最重要的事
如果每天只有一件事必须要做,那就是你正在做的事情。
如何找到这件最重要的事呢?
从你要做的事情当中,挑出最重要的20%,继续从这20%里面缩小范围,直到找到最重要的那件事。
根据二八法则,只有少数事件对结果产生了关键性的影响。
大部分情况下,并不是领导者的时间真的不够用,而是没有把时间用在关键事件上。
总是把时间浪费在不重要的事情上,从而忽略了最重要的那一件。
还有另外一种情况:我们在做「关键事件」时,不停地被外界打扰,无法进入专注状态,只能够把事情做到及格线。
有本见解深刻的书叫《学习之道》,作者芭芭拉.奥克利(Barbara Oakley)在书中介绍大脑的专注模式,
是一种利用理性、连贯、分解的途径直接解决问题的模式。
有时候大脑需要利用大块时间,进入到专注模式,攻克工作中的难题。
有些人喜欢在工作间隙刷微信、刷微博或者翻翻朋友圈,这些无意识的动作会打断大脑的专注模式,挤占大脑的临时工作记忆空间。
更糟糕的情况是,如果被一篇朋友圈的爆文或者抖音小视频把你吸引走,你就会一直耗在上面,浪费了大块时间。
这里有一个小技巧可以帮助到你,在需要进入专注状态时,先关闭手机和电脑的消息提醒功能,这样避免受到外界信息刺激转而做其它不重要的事。
如果你控制不了专注力,就尽量避开能够吸引你的事物。
二、2个清单:按照事务优先级排列
建立清单最大的作用是帮助你管理事务的优先级和提升工作效率。
人不是机器,长时间工作会产生疲劳感,严重降低工作效率。
工作疲劳感也会产生负面情绪。
所以,在正确的时间做正确的事是必须要解决的问题。
首先,找到正确的事。
领导者的工作内容经常包括三个方面:
*上司指派的工作。这部分工作任务的响应优先级最高,但要与上司沟通清楚任务的重要程度以及最终完成时间。
*与团队相关的工作。影响团队高效运转的工作。比如,目标管理、任务分配、绩效与激励以及沟通与反馈等。
*个人自由支配的工作。这部分的工作放到最后不是不重要,而是完成时间没有那么紧急,不会对自己和团队造成很大的影响。
使「TT清单工作法」把所有的任务分成两类:
-)今日必做清单 (Today—T1)
每日清晨确定好今日必做清单。
在工作中处理当前任务时,如果有临时的紧急任务,需要再次根据当前事务的优先级,重新调整清单顺序。
-)明日待办清单 (Tomorrow—T2)
每日工作结束时,在清单上划掉已完成事项。
在明日待办清单中加入今日未完成和明天需要做的事项。
第二天一早,重新调整清单顺序。
目的就是在开始一件事前,确定做的是当前最重要的事。
三、3个步骤:先思考,后动手。
当从今日必做清单T1中,获取一个新任务时,不要陷入立即行动的陷阱:
第一步:首先,确定是否可以不做,是否必须现在做。
时间是不可再生资源,做任何事情都必须消耗时间。
只有把时间用在最重要和影响最大的事情上,才能最大化投入产出比。
德鲁克曾说:“有效的管理者会极为审慎地设定自己的工作优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务。”
其次,思考由自己做还是给授权员工做。
在《高效能人士的七个习惯》中,史蒂芬·柯维提到授权是提高效率的秘诀之一。
假定你花1小时产生1单位的成果,如果有效授权给下属,每投入1小时便可产生10倍、甚至100倍的成果。
第二步:把任务拆分成最小可执行单元。
完成任务最好的方式就是把任务拆分为最小可执行单元。
有时一项任务是我们要达到的结果,具体怎样做并不在清单中。
比如,领导者要和员工讨论如何提高产品销量的问题。
就可以先拆分为以下步骤:
1).搜集数据,分析产品现在的销量和问题。
2).根据数据进行分析,确定原因。
3).提出至少一项解决方案。
再把这几个步骤作为子项放到T1正在做的项目下。
第三步:为执行单元预估完成时间以及所需资源。
有些任务并不是孤立的,可能需要上司的支持和帮助。
如果上司没时间来处理,任务就此卡住,而又快到交付结果时间。
所以,提前预估执行单元需要的时间和资源,就可以提前安排,当其中一部分卡住了,可以执行其他部分。
2.关键问题的解决能力
见下一篇
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