未来不明朗时，改进销售预测的三种方法
提高分析精细度
指引你的销售人员（以及销售经理）把目光投向分析你客户所在行业（而不是你自己的行业）的出版物和研究。
利用你的高管
你可以要求高管们参加特别的虚拟活动或面向更高级别买家的高管信息发布会，或者撰写战略白皮书。
诚实评估客户的迫切度
你的KPI到底在衡量什么
KPI需要反映这样一个事实：价值创造是一条双行道，交易双方都需要从中获益。
伊维尔德罗拉公司CEO谈清洁能源事业
坐上CEO的位置，我的第一项工作就是最终完成多年前签署的合并协议。我需要确保整个公司的前进方向一致，于是，花了几个月的时间与各个部门的员工交谈。我发现公司有很多优秀人才认同一些关键价值观—努力工作、诚实、忠诚和团队精神。
改变想来不易。在部分高管离职和一些关键职位招聘之后，我建立起了一支全力拥护公司计划、价值观、目标和宗旨的团队。最初几年，我多次主持召开数百人的大会。如果的大会时长两个小时，我会在开场时发表10分钟的演讲，剩下的时间用来回答问题。我一遍又一遍地解释公司的目标、愿景和对员工的普惠性。现在我仍然会定期为大家解惑。
无法预测的风险
何为“新型风险”
触发风险的事件完全超越承担风险者的想象，或者是承担风险者从未经历的类型，抑或发生在遥远的地方。例如，2008年的全球金融危机。
常规运营出现多个问题，积累起来会引发重大事故。例如，波音公司开发787梦幻客机，一口气做了提多改变。
风险来得非常快，而且规模和影响极为庞大。例如，日本福岛核电站事故。
如何辨别新型风险
核心问题在于，要辨别新型风险，人必须克制自己的直觉、质疑已有的假设，对眼前的状况进行深入思考。也就是Daniel Kahneman所说的“系统乙”思维模式。
应对新型风险
OODA循环，即观察（observe），熟悉（orient）、决定（decide）、行动（act）。这个概念是朝鲜战争时期的战斗机驾驶员Colonel John Boyd上校提出的，他认为在空战中OODA循环较快的一方能够左右战局。新型风险事件过后，OODA循环比环境变化更快的重大突发事件团队可以更好地控制事件对公司造成的影响。
构建组织适应力
对工作进行分析，确定那一部分要用哪种方式处理
质疑自己工作惯例之下的预设
练习用更少的东西做更多的事
深入了解自己的工作在全局中的意义
投资储备专业知识
确定重点
学会放弃控制权
提升分析能力，及早发现风险
近年来分析学在数据科学中备受冷落，被机器学习和统计学的风头掩盖了。机器学习和统计学将数学思路置于人类直觉的基础上。讽刺的是，这三门学科中，分析学才是应对危机最必要的。
分析者善于应对不明确的局面。他们擅长探究，因此长于预测危机并作出回应。分析者从内外部信息源获得关键信息，从细微处把握现状。他们审视即将出现的各种趋势的苗头，关注其背后的因素。
分析者要想发挥作用，必须具备专业知识、商业头脑、对数据成果之实用价值的敏锐直觉，以及将其有效传达给决策者的沟通能力。
获取分析者需要的可靠数据源，也要花费时间。分析是一种时间上的投资。不一定每次分析一组数据都能获得有用的成果。要想获取有用的信息，组织必须形成一种重视分析本身的文化。
建立有利于分析的文化，需要领导者的支持。有远见的初创公司，敢于在逐渐发展为成熟企业的过程中培养真正的分析部门，确保领导者能够接触其成果并作为参考。
苹果：组织结构皆为创新
让组织结构服务于创新，苹果的办法是让专家领导专家。
重返CEO岗位第一年，乔布斯就认为传统的管理扼杀了创新，于是在一天内解雇了所有业务部门经理，让整个公司共同承担损益，并把各业务部门里不同职能部门整合成一个职能型组织。
商业史和组织理论表明，创业型企业逐渐发展壮大，复杂程度提升，必须从职能型结构转为多部门结构，让责任与控制权保持一致，并防止决策沿组织结构图向上涌到最高层发生拥堵。将关键职能的控制权交给业务部门领导者，可以让他们充分满足各自部门的客户需求，最大限度提升业绩，也让监管他们的高管能够评估他们的表现。而苹果公司证明，这种传统的方法没有必要，而且对于面临巨大技术变革和行业剧变的企业而言，职能型结构可能更有益。
为何选择职能型组织？
为打造这些创新，苹果依靠的是一种以专业知识为核心的结构，其基本理念是，让在某个领域拥有专业知识和经验最多的人把握决策权。这种理念基于两个观点：首先，苹果是在技术变革率和技术颠覆率都很高的市场中竞争，因此必须依靠在颠覆性技术方面知识渊博之人的判断力和直觉。其次，如果短期利润和成本目标成了判断投资与领导者的首要标准，那么苹果致力于提供尽善尽美产品的努力就会受到削弱。
由在自己领域拥有全波专业知识的人（而不是主要负责实现数字目标的经理）担任决策者，更容易在关注成本和增加用户体验价值之间取得平衡。传统业务部门结构的基本原则是让责任与控制权保持一致，而职能型组织的基本原则是让专业知识和决策权保持一致。
三个领导特征
自从史蒂夫··乔布斯实行职能型组织后，苹果自高级副总裁一下的各级管理人员都具有三个关键领导特征：渊博的专业知识，这让他们可以有意义地参与自己职能范围内正在进行的所有工作；专注职能细节；愿意在集体决策的过程中合作讨论其他职能。
渊博的专业知识。苹果不是由经理监督经理，而是专家领导专家。
专注细节。苹果公司内部普遍使用的一条原则是，“领导者应该知道自己之下三个级别的组织细节”，因为这对于最高层快速有效地进行跨职能决策至关重要。案例：苹果高层领导者对产品圆角的关注，“方圆形”。拥有在各自领域是专家且能够深入研究细节的领导者，对苹果的运营方式产生了深远的影响。领导者可以推动、探查和“感觉”到问题。
愿意进行合作性讨论。领导者应该持有坚定的、理由充分的观点并积极表达，但如果别人的观点明显更好，也要能改变自己的想法。当然，这一点有时很难做到。要在持有自己想法的同时接受别人的观点，可以注意以下两点：深刻理解并投身于公司的价值观和共同目标，以及致力于将一个选择有多正确和有多艰难分开，避免因难度影响选择。案例：iPhone的人像模式的开发历程。在苹果公司，这叫做无管理权责任：即使你对其他团队没有管理权，也要对项目的成功负责。这个过程可额能会很混乱，但却会产生很好的结果。各个团队像在人像模式项目的例子中那样为了共同的目标而努力，就会发生“好的混乱”。
规模化后的领导
企业发展带来的另一项挑战是给高管团队之下数百名副总裁和主管施加的压力。如果要限定某位高层领导者组织的规模和范围，以限制这位领导者可能掌握的细节数量和广度，公司就需要大幅增加高级领导的数量，无法再维持原本行之有效的合作。
苹果一直严格限制高级职位的数量，最大限度地减少各种跨职能活动中必须参与的领导者人数。高层领导者领导着更大、更多元化的专家团队，要监管更多的细节，他们在核心专业知识之外又有了新的职责领域。
领导者需要自行决定在何处、如果投入自己的时间和精力。他们必须判断哪些活动能够创造最大的价值、需要管理关注细节。
罗斯纳把一部分事物从“已掌握”板块挪到了传授板块。第二个挑战是在原有的专业知识之外新增了其他活动。最后，罗斯纳已将一些领域—包括他不是专家的iMoive和CarageBand—授权给具有专业能力的人。
苹果的副总裁把大部分时间花在已掌握板块和学习板块，而其他企业的管理者通常把大部分时间花在授权板块。自有裁量领导模式保留了有效的规模化职能组织的基本原则—专业知识和决策权协调一致。
在极大型的企业中，苹果的职能型阻止模式即使不是绝无仅有，也是难得一见的。它与流行的管理理论背道而驰，即企业在壮大后应该重组为分部和业务部门。
机器学习的制胜之道
1. 你是否拥有足够的训练数据？
2. 你的反馈环有多快？
3. 你的预测有多准确？
企业总部前景难测
趣味是企业战略的核心部分。它不仅仅只是一项可以削减的成本，也是吸引和留住人才的关键因素。
在旧的工业经济中，选择决策的导向是将三个关键因素的成本降到最低程度：获得原材料并将其运输到工厂、将成品运输到市场，以及劳动力。
高科技、知识型企业的选址决策仰赖的是一组不同的因素。其驱动因素是获得高学历和高技能的人才。在这种模式下，吸引和留住人才的能力已成为企业选址的核心要素。
内部提拔CEO如何成功
尽管性质可能不同，从内部晋升的CEO所面临的的障碍在规模上与外部空降相当。2018年，PwC对全球2500家最大公司CEO流转进行的调查发现，83%的CEO接班涉及内部候选人。他们面临的五大挑战包括
在自己过去的阴影下行动
发出让支持者失望的强硬呼吁
领导以前的同侪，改变汇报关系
确立正确的变革节奏
管理即将离任的CEO
互联网思维对医疗创业：赋能还是颠覆？
被资本追捧的两类医疗创业公司
阿里健康、平安好医生、企业杏仁、美年大健康、瑞尔集团和固生堂。
互联网医疗：搭建平台与生态系统
这些公司的共同愿景：完善用户场景、数据积累、爆发式收入增长、大规模盈利
模式：互联网医药直营及平台和消费医疗平台业务
家庭医生及线上线下协同
互联网“医药”具有规模收益递增以及跨边正效应，市场已经过了导入期，具有商业机会。该市场的成长空间与淘宝等通用产品平台完全无法比较。而互联网“医疗”则不乐观。
连锁医疗：纵向切分，横向拓展，数字协同
美年大健康、瑞尔集团、固生堂中医，三家机构核心业务和客户定位显著不同，但其进入产业的姿态、扩张路径、创造竞争优势的手段等，却存在内在一致性。
纵向专业切分。1.从传统综合性医院复杂的专业性体系中“切分”出一块相对独立、结构化、程序化程度比较高、风险相对可控的业务单元或业务单元组合。2.这种业务单元与医疗体系的其他专业交互依赖程度较低。3.潜在市场较大，但需求因公立医院繁琐流程、糟糕的客户体验而被抑制。4.提供服务的相关科室在传统综合性医院体系内出于非主流地位，其积极性、创造性未能得到有效的发挥。5.找到这样的业务后，通过重构业务流程和激励机制，吸引优秀的专业人才，更有效的满足患者需求。
横向连锁拓展、联盟以提升品牌影响力、数字化赋能。
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