关于国际工程的会与不会（一）

关于国际工程的会与不会（一）

简单地说国际工程的会与不会，其实太笼统，国际工程是一个行业，也是一个系统工程，况且各国情况也不一样，懂投标报价的不一定懂商务合约，懂现场管理的不一定懂材料管理，懂财务的还不一定懂税务，所以一概而论会与不会会有失偏颇。

从我从事国际工程近30年的经历看来，我管理的公司里面很多现场工程师不懂报价，商务合约人员看不懂图纸，财务人员不懂当地税法，项目经理不懂公关，等等。我相信其它也会有这个问题！

即使在国内总部，我们也会经常听到有领导讲自己的光辉历史，就是在海外工作过多少年？经历过多少国家？从事过多少项目等等，这些似真似假的东西有时候很具备欺骗性，我记得其中有位部门领导讲到他在新加坡做过驻外经理多少年，仔细一聊才发现，本身他所在的那家公司就是提供海外劳务的，他是前方负责内部劳务管理的，这与经营海外企业，从事国际工程管理也就沾点边，还有海外部门领导从项目经理提拔上岗，他立马就认为项目就是小公司，这种是事而非的认识还真能够上骗领导下骗群众！

这种认知在企业发酵的结果就是把是否能做海外固化在一个敷浅的层面，甚至是引入了一个误区，即一，英语好就能做海外，简单地说所有的中国人都懂中文，但并不是全都会做生意或成为专业人士，我有个菲律宾的华人老朋友，中文很一般，几乎不能顺畅地交流，可是他在校学过九年中文，当你再深入了解的时候，发现他才三年级水平，因为六年都在留级。如果不深究，你会认为他有九年的水平。另外，在东南亚地区，华人经商能力是比较强的，这些人主要来自福建和广东，很多人普通话都不熟练，更不用说英语了，可是他们生意蒸蒸日上，这很难联系上我们的用人标准，除了和气生财之外，与市场环境也是有很大的关系；所以用语言能力来衡量海外工程能力是个伪命题，充其量是一个必要但不充分的条件；

二是有海外经历就懂海外，有海外经历很重要，但还得看他是做什么，做贸易的一定难懂工程，做桥梁的也不会做房建，咱们有时候选人的时候见到有海外经历就提拔和任命，我很熟悉的一位三级企业海外负责人，MBA毕业，卖过太阳能设备，人很和善，可是她对国际工程的流程没有概念，更不用说项目初判取舍，资格审查，投标报价，谈判签约，项目实施，索赔结算整个过程及过程中的每一个环节，所以做得很累，当然也就没有什么成效，只两年时间就被末位淘汰了！

咱们的很多企业把英语能力和海外经历做为能否成为海外能力的依据，并没有其它比较全面的考察体系，这主要是咱们国家海外经营管理人才实在太少，复合型人才就更少了，另一方面也是设立标准和人自己不懂这个行业。

三是做海外要政治站位而非商业站位，这是我们一位企业领导讲的，他的观点是要依照咱们国家的政治与政策导向从事海外经营，而不是市场导向和结果导向，其实这是很多人的观点，要不怎么会在“一带一路”，“去产能”政策鼓励下走出去的企业越来越多呢？但是企业走出去后结果怎么样，还需要时间的检验。

现在基本所有的央企国企都在讲海外优先，估计也是政策的要求，海外产能不足行业的10%，无论如何也成不了优先行业，在BGC矩阵里面连明星都谈不上，应该还是个瘦狗的位置。通过对外直接投资而诱发的海外市场规模其实是不可持续的，也是隐藏着极大风险的。

说到海外的会与不会，其实很难有统一的标准，地区专家及行业专家谁来评判？全行业人才捉襟见肘，难免会有蜀中无大将 廖化作先锋的现象，我认识一个国际公司总经理，因为整个团队都不专业，他索性把海外经营模块化了，就市场营销来讲，兴趣函有模板，备忘录有模板，代理协议有模板，合同有模板，这些在前期入门管理中确实能够起一定的作用，但是固化了东西往往就不会是鲜活的生命，

一旦遇到个别特例，也就缺少了变通的办法，同样一家公司，营销国别负责人居然因为没有模板而不知道怎么写邀请函。这使我想到一个我老家的故事，说是有位老学究和别人一起跨一条小沟，年轻人过去了，学究不知道怎么过，年轻人要他跳，他一跳正好掉沟里，说他笨，他还有理：你应该叫我跃而不是跳。所以固化性的思维也是不可取的。