本期话题
“如何传递坏消息”
核心语录：
双方之间的讨论主题绝不是奖金要么给少数人，要么给全体员工这样的非A即B的“庸人之选”。
Qustion
老师您好，快要年底了，可我一点都高兴不起来，心理压力非常大，因为有一些坏消息要向公司的员工传达，希望可以得到您的帮助。由于整体财务的压力，我需要告诉一些表现出色的员工，公司决定只给少数几位业绩最突出的员工涨薪。
我知道他们一直期待年底的“好消息”，我不敢想象他们听到这个消息时的表情和反应，他们可能会非常激动甚至做出离职等公司不希望看到的举动。我应该如何传达这个坏消息？您有好的建议吗？
Answer
这位学员你好，我非常能理解你的压力，这种对话确实不会让人愉悦。所有有过曾不得不开除、批评身边同事的职业经历的人，都会有同样的感受。
多年前在我自己的职业生涯里也面临过类似的问题。当时情况是市场大环境极其悲观，整个行业在经历世界经济危机带来的冲击，年底的销售额远远低于我们的预期，我记得当时也是年底，心情也高兴不起来。
更为糟糕的是，我们也不知道第二年的市场前景到底会怎样，我们不能按照年前的承诺在年底给所有员工涨薪，我必须和员工坦诚告知实际情况，同时希望公司最重要的员工能够一起团结起来应对挑战。
我认为你面临的情况比我当时的情景更为棘手，为什么这么说呢？孔子说“不患寡而患不均”。如果只说“所有人都不能涨薪”相对容易些，但你可以自行决定给某些人涨薪，在他们耳朵里听到的是“我们要选出哪些员工不能涨薪”，这的确是一件十分困难的事情。
当你和员工沟通时，一定会出现我们定义的“关键对话”的标准情景：事关重大、对话双方观点不一，而且情绪激动。
让我们看看如果运用《关键对话》课程中的方法，应该怎样来完成这个重要的任务吧！
01
“从心开始”，用坦诚的态度建立安全的对话氛围。
还记得我们课程中反复强调的在关键对话开始前，建立安全的氛围有多么重要吗？你的坦诚是最重要的建立安全的前提，没有人愿意发生这种事情。
发自内心的坦诚在建立安全谈话氛围中的作用甚至远远超过你的想象，坦白地告诉“翘首以待”的员工们“我们可能真的遇到了一些麻烦”有时候不是坏事，没有哪个员工希望自己的公司糟糕透顶，根据我的经验，这个时候会有很多你平时注意不到的员工站出来为公司做点儿什么，但是首先你要坦诚。
02
充分地丰富“共享语意库”，敢于承认分歧但避免争吵。
在坦诚解释背景和公司的基本现状后，即使通情达理的人可能也会有异议，他们听到你的相关解释后，可能会得出如下结论，
看来我没其他人有价值，他们涨薪在公司眼里是应该的，我似乎可有可无。
别忘了你开始这场对话的目的是什么，你的目的不是为了得到称赞，而是为了让那些没有得到涨薪机会的员工理解公司的决定。
还记得关键对话模型中央那个最重要癿蓝色球-共享语意库吗？充分地将双方的意见放到这个蓝色球中，而且敢于承认分歧。
过程中肯定会有一些员工情绪激动，甚至出言不逊，但记住你的动机不能“降格”，不能为了体现你的权威或者你的面子去指责对方甚至引起争吵。
我建议你要对员工有价值的点表示肯定，但不要暗示你会重新考虑决定，同时适当地提醒这是公司最后的决定，可以展望未来，但这是眼下是“不得不”的选择。
03
认真倾听反馈意见，没有把握的事情不要说。
在公开原则和政策后，征求员工d 反馈意见。这里需明确，决定已经做出，不要指望得到全体员工的首肯。
但是要有倾听的态度，表达对员工的尊重，允许员工分享相同或不同的见解。你应该说：
我想听听你们的想法。我知道你们许多人不满意我的决定，所以我不会找各种借口也不想多做解释。但是我在乎你们的想法，如果你们愿意分享，我想听听。或许，至少你们的想法会影响我们以后的决定。
但我需要提醒你的是，没有把握的事情不要说，比如“我想也许明年5月我们业绩好了，我们就可以把承诺大家的奖金补上”，除非你真的决定了，否则会适得其反。
04
放眼未来，寻找共同目标。
讨论结束时，要指引员工将目光着眼于未来，从公司和员工双方寻找共同的目标。双方之间的讨论主题绝不是奖金要么给少数人，要么给全体员工这样的非A即B的“庸人之选”，共同目标应该是：
我们应该做什么，能够既让全体员工普遍涨薪，同时也让少数优秀的员工得到更多的奖励。
这样的讨论其实更有意义，这场对话结束的标志绝不是仅仅表达对令他们失望的歉意，而是要更积极地去探寻共赢的方法。
祝你此次关键对话一切顺利。
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第七期：不会说“NO”的队友，要不起！
第五期：领导，我有话和你说！
第三期：下属不服管，我该怎么办？
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