《定位：有史以来对美国营销影响最大的观念》
特劳特
137个笔记
第5章 你不能由此及彼
>> 第5章
你不能由此及彼
>> 许多人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。
>> “我能行”精神不死
>> 我们无法由此及彼。
尽管有好几百个类似越战的反例，我们还是生活在“我能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。
>> 不祥之兆
>> （这是“定位”这个词第一回用来描述这样一个过程：即如何应付人们心智中已经被一个规模更大、知名度更高的竞争对手占据的地位）
>> 不要用事实来挑战认知，赢的总是认知。
>> “我能行”精神行不通
>> 如何与IBM之类的对手抗衡
第6章 领导者的定位
>> 第6章
领导者的定位
>> 只需你抢先成为第一。
>> 建立领导地位
>> 第一个进入人们心智的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的2倍、第三个品牌的4倍。
>> 领导者的失败
>> 是什么造就了领导者？当然是跟随者。领导者不应把竞争对手赶出市场。它需要它们来形成一个品类。宝丽莱犯了一连串的错误，控告柯达并且把它赶出了一次成像照相机市场。结果两败俱伤。
>> 领导地位是最好的“差异化因素”，是你的品牌获得成功的保障。
>> 不稳定的平等
>> 应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。
>> 保持领先的战略
>> 领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司。一旦做到了这一点，它还应该做什么、不做什么？
>> 什么不该做
>> 必须用潜在顾客的标准来确立领导地位。
>> 不断重复
>> “正宗货”(The real thing)，可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一个领导者。
>> 建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。
>> 抓住每一个机会
>> 领导者往往觉得自己的广告读起来很亲切，觉得自己不会出错。于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们往往会对对手的进步嗤之以鼻。
领导者该做的恰恰相反，应该抓住每一个机会。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出。
>> 来自产品的实力
>> 企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。
>> 施乐公司之所以在复印机方面拥有这样的定位，是因为它第一个进入人们的心智，并且通过大规模的营销活动充分开发、利用了这一定位。
>> 迅速回应
>> 要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。
>> 领导者只要拦截住对手的行动，就能永远走在前面，无论风向如何。
>> 用多品牌拦截对手
>> 每一种品牌都有一个独特的定位，以便在潜在客户的心智里占据一定的位置。
>> 换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现有的老品牌。
>> 多品牌战略实际上就是单一定位战略，以不变应万变的战略。
>> 用更宽泛的名称拦截对手
什么会让领导者失去领导地位？当然是变化。
>> 假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，应在竞争刚开始时成立一家航空公司。
>> 领先的好处
>> 富人越来越富，穷人越来越穷。
此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。
>> 使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。心智地位决定市场份额，从而使公司能够像通用汽车那样强大
>> 定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。
第7章 跟随者的定位
>> 第7章
跟随者的定位
>> 跟风的危险
>> 跟风产品不能达到理想的销售目标，因为其重点放在“更好”而不是“速度”上面。就是说，位居第二的公司认为，通往成功之路就是推出跟风产品，只要更好就可以了。
>> 寻找空位
>> 美国人还有一种态度也使定位思维难以展开，因为从小接受的教育就是用一种固定的方式进行思考。
>> 尺寸空位
>> 这种方法的效果如何，当然要取决于潜在客户心智里是否存在这样一个空位。当时市场上不是没有其他微型汽车，但谁也没有抢先建立起微型汽车的定位。
>> 高价空位
>> 你的广告不必说出具体价格，尽管有时这样做也不错。广告的真正作用应该是，把你的品牌明确地定位在某个价格类别中。
>> 低价空位
>> 除了高价之外，相反的策略也有利可图。
>> 如果把这三种价格战略（高、中、低）结合在一起，一般说来，你就有了一个强大的营销战略
>> 企业为何要把自己的名字只是用在价格最低的产品上？名字问题也困扰着福特汽车公司。它的高、中、低三种价格的品牌分别是林肯、水星和福特。
>> 其他有效空位
>> 时机是关键。
>> 他们抛开女人，只用男性形象，后来又决定只用牛仔，因为牛仔是男人中的男人。这一定位战略最终使万宝路成为世界上销量最大的香烟。
>> 在给一项产品定位时，什么也比不上成为第一。
>> 当你在性别细分出的新品类中建立定位时，显而易见的方法并非总是最好的。
>> 万物之中没有与世长存的，尤其是那些具有“时尚”特征的品类，如香水、服饰、烈酒等。查利已经被一大批更新的香水品牌所取代。
>> 工厂空位
>> 福特公司的埃德塞尔(Edsel)就是一个典型的例子。大家在倒霉的埃德塞尔牌轿车寿终正寝之后拿它开玩笑，但大多数人没有看到问题的关键所在。
>> 技术陷阱
>> 如果人们心智里没有空位，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。
>> 错出在什么地方？不妨从潜在客户角度来检视这一定位诉求。
>> 不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。
>> 满足所有人需求陷阱
有些营销人反对“找空位”概念。他们不想被固定在某个明确的定位上，因为他们认为这样会限制销售规模，或者失去更多的机会。
>> 可是如今无论是在产品领域还是在政界，你都得要有自己的定位。参与竞争的公司太多了。要想不树敌，通过满足所有人的需求去赢得胜利，根本办不到。
>> 公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意陷阱。如果公司自问“我们要满足谁的需求”，还不如问“谁不用我们的品牌？”大部分公司发现，它们的战略考虑了所有人的需求。如果不做出取舍，在激烈的市场营销战争中将不会取胜。
第8章 重新定位竞争对手
>> 第8章
重新定位竞争对手
>> 就拿当下一家普通的超级市场为例。它陈列了一万种商品或品牌，这意味着要让一个年轻人在心智里对这一万种商品加以分辨或分类。
>> 创建自己的空位
>> 公司怎样才能用广告将其打入人们的心智？最基本的营销战略必须是“重新定位竞争对手”。
>> 换言之，要想使一个新理念或新产品进入人们的心智，你必须先把人们心智里原有的相关观念或产品排挤掉。
>> 一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单至极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。
绝不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。
冲突—即使是个人之间的—能够让你在一夜之间建立名声。
>> 人们喜欢看到神话的破灭。
>> 重新定位阿司匹林
>> “阿司匹林会刺激胃黏膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。”
“幸好还有泰诺……”
说起了60个词之后才提到广告主的产品。
>> 重新定位雷那克斯
>> 为了使一项重新定位战略产生效果，你必须对竞争对手的产品有所评论，从而改变潜在客户对竞争对手的产品而不是你的产品的认知。
>> 做广告的目的不是为了与消费者和潜在客户交流，而是为了吓倒竞争对手的广告撰稿人。
>> 重新定位美国伏特加
>> 红牌(Stolichnaya)则不同，它产于俄罗斯，”这则广告继续说道。酒瓶上则标明：“产于俄罗斯列宁格勒。”
结果就无须说了：红牌伏特加的销量直线上升。
>> 重新定位品客
>> “智慧薯片的成分是：土豆、植物油和盐。”
“品客的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基羟基苯甲醚。”
品客的销量随即大跌，从18%可观的薯片市场占有率下降到10%，远远低于宝洁公司25%的预期目标。
>> 假如有人强迫你喝一杯H2O，你的反应很可能不好，但如果有人请你喝一杯水，你可能会觉得味道不错。
这就对了，二者的差别不在口腔里，而是在心智里。
>> 重新定位李施德林
>> 不去尝试，就永远不知道它灵不灵。你只要想出一个好的定位，就能有机会开发一个成功的品牌。
>> 重新定位与对比性广告
>> 他们会想：“假如皇冠的味道胜过可口可乐和百事可乐，它不就成了第一品牌了。既然不是第一品牌，它的味道就不可能胜过别人。”
>> 重新定位合法吗
>> 重新定位合乎道德吗
>> 传统的广告忽略竞争对手，把每一个特点都说得像第一似的。若是提到对手，会被认为品位低下，战略拙劣。
>> 潜在客户早就了解各类产品的好处了。要想登上他们心智中的阶梯，就得把你的品牌与早已在那儿的品牌联系起来。
>> 汉堡王传递的信息和所有行之有效的重新定位宣传一样，具有“两面性”：一方面，汉堡王说你可以在他们店里吃到按你的要求制作的汉堡；另一方面，这话是在暗示，麦当劳的服务之所以迅速，是因为其产品是标准化的。没有一种方法能满足所有人需求。事实上，汉堡王放弃了这个计划，正是因为它使服务速度放慢了。该公司的下一个计划也属于重新定位性质的，叫做“非油炸”，它后来成了该公司有史以来最成功的广告。
第9章 名字的威力
>> 第9章
名字的威力
>> 名字就像钩子，把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。在定位时代，你能做的唯一重要的营销决策就是给产品起什么名字。
>> 如何选择名字
>> 过去管用的东西，现在或将来未必管用。在过去，产品种类少，信息传播量也小，名字不像现在这么重要。
>> 名字不应“过头”，也就是说名字的含义不应过于接近产品内涵本身，像是一个通用名称，从而适用于该类别中的所有产品，而不是一个特定品牌的商标。
>> 在超级市场或杂货店里，新的商品类别通常会引来大批的通用性名称，从而造成许多混乱。使用通用性名字的品牌很少有畅销的。
>> 如何避免不恰当的名字
>> 没有一个品牌会长盛不衰。产品会过时，服务会过时，连名字也会过时。聪明的公司不会把钱浪费在维护旧事物上面，而是推出新品牌来利用由变化带来的机遇。
>> 名字也会过时，从而给反应敏锐的竞争对手留出空位。
>> 多年来，《游艇》(Yachting)一直是航海界中首屈一指的杂志。如今还有多少绅士拥有游艇呢？以我们预测，《游艇》迟早会被《帆船》(Sail)之类的杂志超过。
>> 当今最具影响力的报刊之一是《华尔街日报》，它还没遇到真正的对手。但是，这家报纸的名字对一份商业日报来说并不合适，它暗示该报覆盖面狭窄，只注重财经方面；而实际上这家报纸涵盖了整个商界的动态。
>> 何时可用无意义的名字
>> 许多人难以接受定位思维的因素之一是，这些人不了解掌握时机的重要性。
>> 第一个以新产品或新理念进入人们心智的公司很容易出名。
>> 只有在你的产品既是全新的又是广大消费者急需，而且其名字也是第一个进入人们心智的情况下，你才有资格起一个无意义的名字。
>> 坏名字也能变成好名字
>> 像人造黄油这样的名字有一个心理上的问题，那就是有欺骗性，即掩盖了产品的本源。
>> 公开产品的本质
>> 克服消费者负面反应的第一步是把产品的本质公之于众，专门用一个像“大豆黄油”这样的含负面意义的名字来彻底扭转局面。
>> 你如果想改变人们根深蒂固的观念，通常要做的第一步是换个名字。
>> 具体方法是，想办法站在同一起点上。别说你的产品更好，只说你的产品具有不同之处：总共有三种糖，任顾客挑选。
>> “如果我们不能称其为糖，那么我们能不能在软饮料里添加玉米糖浆，并且称其为‘无糖’产品呢？”
>> 好名字和坏名字
>> 尽管人们普遍认为这“不过是个名字而已”，但越来越多的证据表明，人的名字在其一生当中意义重大。
>> 你看到的是你想看到的。一个坏名字或者不合适的名字会引起一连串反应，这些反应只会巩固你原先就有的不好的印象。
>> 航空公司的糟糕名字
>> 名字是信息和心智之间的第一触点。
>> 为什么？因为东方航空是一个地区性名字，所以它在潜在客户的心智中属于不同的类别，有别于那些大的全国性名字，如“美国”和“联合”。
>> 你不会把“人类之翼”的头衔挂在一家地区性航空公司的名下。如果让潜在客户选择，他们只会选全国性航空公司，不会去选一家地方性航空公司。
>> 反对意见总是那样：问题不是出在名字上，而是出在产品、服务、价格上。这根本不对。问题出在对产品、服务、价格的认知上。坏名字不会产生好认知。
>> “东方航空的失败与名字无关，”他们会说，“是服务欠佳、食品低劣、行李处理不当以及空姐面无笑容所造成的。”认知就是现实。
>> 阿克伦的双胞胎
>> 你通常应该做的是，开发出一个最终能用来做公司名字的产品品牌名称。比如，固特里奇就应该采取这样的战略：推出一个好品牌，最终用它做公司的名称。
>> 正如阿克伦人所说的那样：“固特里奇发明、凡世通研制、固特异销售。”1968年，固特异公司的销售额为29亿美元，固特里奇公司只有13亿美元，两家的比例是2.2∶1。1978年，也就是10年后，固特异的销售额为74亿美元，固特里奇为25亿美元，2.9∶1。于是，富者越富，很公平。
>> 有史以来最顺利的公司改名过程当属把新泽西标准石油改为埃克森了。这其中有个3关键点：(1)公司的规模。目前，埃克森是美国第四大公司，而且与美孚公司合并后，应该成为全美第二大公司。你如果是家大公司，改变公司名称可以引起媒体的极大关注。换言之，媒体会为你做宣传工作。(2)“埃索”和“埃克森”这两个名字相似。预期客户会在心智中把两者联系在一起。(3)“埃克森”这个新名字在街头随处可见。数以千计的加油站在一夜之间换了名字，准会在汽油消费者心智中留下深刻的印象。
>> 坏名字是负资产。名字不好，情况只会变得更坏。名字好，情况往往会变得更好。
>> 混淆不清的“大陆”
>> 然而，用一个毫无意义的名字就能建立身份吗？
>> 过犹不及的名字
>> 名字太形象、太具指向性，有时会过犹不及，尤其是用在大众消费品领域。
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