书籍简介：
腾讯方法，本书通过两位作者亲历，采写的腾讯公司三个处于不同生命周期的产品案例，从三个不同视角，全景式地呈现了腾讯在产品开发与运营的独到思路与实操细节，全生命周期地展现了腾讯公司的产品开发与运营思维。书中全案例，全实战，作者意在通过思路清晰，细节丰富的深度调研案例让读者自己去感受腾讯的产品思维与运营思维。
书 名：腾讯方法
作 者：王晓明 潘东燕
出版社：机械工业出版社
出版时间：2014年11月
书摘：
1. 又遇管理“七宗罪”
“罪状”一：团队中11个基层组长中的10个来自同一家公司（跳槽到腾讯）。很多员工抱怨，这些组长形成小集团，被称为“亲友团”，相互偏袒，不与这些人走得近就会受到排挤，官僚化问题非常严重。
“罪状”二：部分员工晋升为管理者后只做管理不做业务，不再干具体的事。由此导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家。
“罪状”三：团队层级多，且管理混乱。从上到下依次是：总监、制作人、项目经理、各专业线组长、基层员工，120多人的团队层级超过5个，严重官僚化。甚至存在3个员工中就有1个管理者的现象，同时在管理上存在多头领导问题。
“罪状”四：总监用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。
“罪状”五：团队文化与腾讯的核心文化严重不符，效率低下。经过评估，团队的研发效率只有很多创业公司的一半，多个项目严重延迟。
“罪状”六：由于是研发团队，整体的技术能力还可以，但团队的策划、美术能力严重不足。虽然人数并不少（策划和美术加起来占到总人数的一半），但在产品设计和运营方面严重缺乏经验，产品的质量保障能力差。加之上线产品的失败，团队士气受到很大打击，热情不高。
“罪状”七：更可怕的是，团队中的部分人，甚至是一些中层干部，根本没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好。“在访谈过程中，团队负责人自以为是，很多员工表现自负，与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。”王晓明说。
2. 对于创造而言，均衡即死亡。然而，没有事物能既处于平衡态又处于失衡态。但事物可以处于持久的不均衡态——仿佛在永不停歇、永不衰落的边缘上冲浪。创造的神奇之处正是要在这个流动的临界点上安家落户，这也是人类孜孜以求的目标。
——凯文·凯利（Kevin Kelly）
3. 这样的团队核心组合很有意思：一个是产品高手，一个是管理高手，同时，管理高手又是作为外部专家提供支持，二者没有利益纠葛，只有共同目标。搭配起来工作，效率非常高，并且可以互相学习。他们的思路非常清晰——成功=战略×团队。
4. 面对数以亿计的用户量级，产品开发尤为困难，要具有通用性。腾讯的做法是推出一套产品组合，并且差异定位，以富有层次感的产品组合在不同时点推出，满足数以亿计的用户的共通的，以及不同层面、不同深度的娱乐需求，同时实现营收和盈利的快速增长。
5. 为什么天美艺游工作室最终选择
《天天爱消除》和《天天连萌》首发
首先，经过调研，腾讯发现基于移动设备最受欢迎的游戏主要是基于两种操作方式：“滑”和“点”。《天天爱消除》是滑动操作，《天天连萌》是点击操作。
其次，首发产品重在积累用户，因此一定要有全民潜质，即保证下到5岁上到75岁都喜欢玩，消除类游戏可以实现这一点。
再次，要实现全民潜质就必须做到游戏产品零教学，消除类游戏由于有长期的玩家教育基础，极易上手。
最后，休闲类游戏中消除类最具全民潜质，而如音乐、格斗、射击等休闲游戏的玩家群体则相对细分。
6. 由于团队面临诸多管理问题，在产品开发前，必须重塑团队愿景使命、目标、方法等，所谓重塑，就要从最根本、最核心的层面开始。这些东西看似很虚，但如果在实践中进行贯彻，就是最为实在的东西，其前提是领导者率先垂范。相反，没有这些东西，整个团队就会完全没有方向，没有追求，没有梦想。我们很难期待一个没有梦想的团队做出精品大作。从腾讯的整个团队改造过程也能看出来，即使整个团队都有问题，只要拥有能力出众的领导者，这个团队依然有机会转型成功；如果一个团队非常优秀，但领导者有问题，整个团队最终只会作鸟兽散，以失败告终。从这个层面来说，领导者决定成败。
7.
时尚流行：性感的而不是工具的，大众的而不是孤傲的。产品一定要接地气，而不是曲高和寡。
·感性易用：给玩家带来情感价值，且不用学习就能玩。
·凝聚创新：我们的创新观是——跟随用户就是创新。我们不要求绝对原创，但一定要比所有的产品都要更好一些。我们认为，最好地满足用户需求本身就是一种创新。
·体贴极致：时时刻刻为用户着想，基础体验做到极致，一切以流畅为依归，以毫秒计速度。在产品体验上给自己树立的标杆是——微信和谷歌。
8. 当领导者要变革时，团队再顽固也无可阻挡，这一点非常重要。事实上，如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时，受益的人会是多数，真正反对变革的人则是少数，也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。但对于变革来说，领导者就是上帝，要有十足的自信，建立群众基础后，变革便无可阻挡。
9. 当要变革一个团队时，原有的团队领导者一定会是最大的变革障碍，因为在某种程度上，变革意味着对他过去的根本否定。姚晓光和王晓明在这方面的处理上还是关照到了总监的个人感受，这是腾讯文化的一部分。但无论如何，实现战略目标是一切的根本，抽调核心团队成员到深圳直接手把手影响和改造，也是因为在目标的实现上绝对不能出任何问题，也不会有任何妥协。对于总监则以“温水煮青蛙”的方式稳住，减轻调整给整个团队带来的震动，再逐渐推进整个变革。建立和扶持优势项目，建立团队之间的绩效差，最终有礼有节地让拒绝改变、绩效差的人离开。变革并非难事，关键还是看领导者的决心。需要注意的一点是，做任何决定都要拿绩效和事实说话，才能服众。
10. 作为团队成员，除非你是一把手，否则很难改变环境，但环境却很容易改变他。因此逻辑是，领导者改变环境，环境改变员工。
11. 我们为什么要集体出差和疯狂加班
我们深知：出差带来了额外的成本！盲目的加班不能提升工作效率！那为什么还要出差？为什么还要疯狂加班？
出差是为了帮助团队接近更优秀的文化，有机会学习到更多东西。例如，可以和琳琅天上工作室很多成功的游戏产品的主策划、制作人面对面地交流学习，同时与之前的不良工作习惯隔绝，从而有利于团队文化的塑造，打破之前官僚化的管理问题。
加班是为了改造团队的工作态度，帮助每个人更加重视自己的承诺，更加重视自己的工作成果。同时帮助团队成员发现自己的潜能，突破自己，从而建立“锐意进取，使命必达”的团队文化。
当然，最重要的是出差和加班也都得到了团队中大多数成员的支持和认同。
——姚晓光 王晓明
12. 让员工在晚上12点前不回家，并非真正要求工作时长，而是重新建立一种紧迫感的团队氛围，进而全面扫除团队过往懒散和低效的情况。让团队成员全面脱离以往轻松好过的小白兔状态，全面进入创业状态。提前给团队成员建立一种心理预期——接下来几个月的日子都要这么过了。要实现团队转型，先重塑组织氛围。
13.在全新的团队环境下，不认同变革、不做出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效，因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应，他自己也很难受。对于这样的团队成员必须清除，他们对团队氛围是一个负能量。如何清除？用绩效说话！通过绩效对比，不作出改变的成员很难再在这个团队呆下去，通常会自主选择离开。同时要激励认可变革并做出积极改变的人。一个肯定一个否定，团队不转型都难。
14. 对于任何变革来说，原有的团队领导人必然是整个变革过程中最大的障碍，如果他自己不主动转型和调整自己，就必须转岗或被清除出团队。当然，也同样要用绩效说话，让他口服心服。
15. 领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下，有劳者易管，有功者难管。但领导者必须明白，没有功劳，何来绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者，如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明一个问题——个人能力还不足以成为一个领导者。领导者必须充分关注和重视对创造绩效的团队成员的管理，管理好他们才是真正的领导力，因为唯有如此，才能实现目标。
16. 差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别。有一个可以追逐的短期目标会让员工有更强的工作动力。当公司层面无法实现时，在团队内部可以想办法给予满足。让团队成员在一起为一个远大的目标和梦想共同努力的同时，又能看到自己每个短周期内的成长和变化。
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